一、施工成本的過程控制方法
    施工階段是控制建設工程項目成本發生的主要階段，它通過確定成本目標并按計劃成本進行施工、資源配置，對施工現場發生的各種成本費用進行有效控制，其具體的控制方法如下。
    （—）人工費的控制
    人工費的控制實行“量價分離”的方法，將作業用工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數量與單價，通過勞務合同進行控制。
    （二）材料費的控制
    材料費控制同樣按照“量價分離”原則，控制材料用量和材料價格。
    1．材料用量的控制
    在保證符合設計要求和質量標準的前提下，合理使用材料，通過定額管理、計量管理等手段有效控制材料物資的消耗，具體方法如下：
    （1）定額控制。對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據，實行限額發料制度。在規定限額內分期分批領用，超過限額領用的材料，必須先查明原因，經過一定審批手續方可領料。
    （2）指標控制。對于沒有消耗定額的材料，則實行計劃管理和按指標控制的辦法。根據以往項目的實際耗用情況，結合具體施工項目的內容和要求，制定領用材料指標，據以控制發料。超過指標的材料，必須經過一定的審批手續方可領用。
    （3）計量控制。準確做好材料物資的收發計量檢查和投料計量檢查。
    （4）包干控制。在材料使用過程中，對部分小型及零星材料（如鋼釘、鋼絲等）根據工程量計算出所需材料量，將其折算成費用，由作業者包干控制。
    2．材料價格的控制
    材料價格主要由材料采購部門控制。由于材料價格是由買價、運雜費、運輸中的合理損耗等所組成，因此控制材料價格，主要是通過掌握市場信息，應用招標和詢價等方式控制材料、設備的采購價格。
    施工項目的材料物資，包括構成工程實體的主要材料和結構件，以及有助于工程實體形成的周轉使用材料和低值易耗品。從價值角度看，材料物資的價值，約占建筑安裝工程造價的60％～70％以上，其重要程度自然是不言而喻。由于材料物資的供應渠道和管理方式各不相同，所以控制的內容和所采取的控制方法也將有所不同。
    （三）施工機械使用費的控制
    合理選擇施工機械設備，合理使用施工機械設備對成本控制具有十分重要的意義，尤其是高層建筑施工。據某些工程實例統計，高層建筑地面以上部分的總費用中，垂直運輸機械費用約占6％～10％。由于不同的起重運輸機械各有不同的用途和特點，因此在選擇起重運輸機械時，首先應根據工程特＇點和施工條件確定采取何種不同起重運輸機械的組合方式。在確定采用何種組合方式時，首先應滿足施工需要，同時還要考慮到費用的高低和綜合經濟效益。
    施工機械使用費主要由臺班數量和臺班單價兩方面決定，為有效控制施工機械使用費支出，主要從以下幾個方面進行控制：
    1．合理安排施工生產，加強設備租賃計劃管理，減少因安排不當引起的設備閑置；
    2．加強機械設備的調度工作，盡量避免窩工，提高現場設備利用率；
    3．加強現場設備的維修保養，避免因不正確使用造成機械設備的停置；
    4．做好機上人員與輔助生產人員的協調與配合，提高施工機械臺班產E。
    （四）施工分包費用的控制
    分包工程價格的高低，必然對項目經理部的施工項目成本產生一定的影響。因此，施工項目成本控制的重要工作之一是對分包價格的控制。項目經理部應在確定施工方案的初期就要確定需要分包的工程范圍。決定分包范圍的因素主要是施工項目的專業性和項目規模。對分包費用的控制，主要是要做好分包工程的詢價、訂立平等互利的分包合同、建立穩 ＇定的分包關系網絡、加強施工驗收和分包結算等工作。
    二、贏得值（掙值）法
    贏得值法（Earned Value Management，EVM）作為一項先進的項目管理技術，最初是美
    國國防部于1967年首次確立的。到目前為止國際上先進的工程公司已普遍采用贏得值法
    進行工程項目的費用、進度綜合分析控制。用贏得值法進行費用、進度綜合分析控制，基本
    參數有三項，即已完工作預算費用、計劃工作預算費用和已完工作實際費用。
    （—）贏得值法的三個基本參數
    1．已完工作預算費用
    已完工作預算費用為BCWP（Budgcted Cost for Work P擊formed），是指在某一時間已經完成的工作（或部分工作），以批準認可的預算為標準所需要的資金＇總額，由于業主正是根
    據這個值為承包人完成的工作量支付相應的費用，也就是承包人獲得（掙得）的金額，故稱贏得值或掙值。
    已完工作預算費用（BCWP）=己完成工作量×預算（計劃）單價（1Z2020531）
    2．計劃工作預算費用
    計劃工作預算費用，簡稱BcWS（Budgeted Cost for Work Scheduled），即根據進度計劃9在某一時刻應當完成的工作（或部分工作），以預算為標準所需要的資金總額，一般來說，除非合同有變更，BcWS在工程實施過程中應保持不變。
    計劃工作預算費用（BcWS）一計劃工作量×預算（計劃）單價（1Z202053＝2）
    3．已完工作實際費用
    已完工作實際費用，簡稱ACWP（Actual Cost for Work Performed），即到某一時刻為止，已完成的工作（或部分工作）所實際花費的總金額。
    已完工作實際費用（ACWP）＝已完成工作量×實際單價 （LZ202053－3）
    （二）贏得值法的四個評價指標
    在這三個基本參數的基礎上，可以確定贏得值法的四個評價指標，它們也都是時間的函數。
    1．費用偏差CV（Cost Variance）
    費用偏差（CV＝已完工作預算費用（BCWP）一已完工作實際費用（ACWP）
    當費用偏差CV為負值時，即表示項目運行超出預算費用；當費用偏差CV為正值時，表示項目運行節支，實際費用沒有超出預算費用。
    2．進度偏差SV（Schedule Variance）
    進度偏差（SV＝已完工作預算費用（BCWP）一計劃工作預算費用（BCWS）
    當進度偏差SV為負值時，表示進度延誤，即實際進度落后于計劃進度；當進度偏差SV為正值時，表示進度提前，即實際進度快于計劃進度。
    3．費用績效指數（CPI）
    費用績效指數（CPI）一已完工作預算費用（BCWP）／已完工作實際費用（ACWP）
    當費用績效指數（CPI）＜1時，表示超支，即實際費用高于預算費用；
    當費用績效指數（CPI）＞1時，表示節支，即實際費用低于預算費用。
    4．進度績效指數（SPI）
    進度績效指數（SPI）＝己完工作預算費用（BCWP）／計劃工作預算費用（BCWS）
    當進度績效指數（SPI）＜1時，表示進度延誤，即實際進度比計劃進度拖后；
    當進度績效指數（SPI）＞1時，表示進度提前，即實際進度比計劃進度快。
    費用（進度）偏差反映的是絕對偏差，結果很直觀，有助于費用管理人員了解項目費用出現偏差的絕對數額，并依此采取一定措施，制定或調整費用支出計劃和資金籌措計劃。但是，絕對偏差有其不容忽視的局限性。如同樣是10萬無的費用偏差，對于總費用1000萬元的項目和總費用1億元的項目而言，其嚴重性顯然是不同的。因此，費用（進度）偏差僅適合于對同一項目作偏差分析。費用（進度）績效指數反映的是相對偏差，它不受項目層次的限制，也不受項目實施時間的限制，因而在同一項目和不同項目比較中均可采用。
    在項目的費用、進度綜合控制中引人贏得值法，可以克服過去進度、費用分開控制的缺點，即當我們發現費用超支時，很難立即知道是由于費用超出預算，還是由于進度提前。相反，當我們發現費用低于預算時，也很難立即知道是由于費用節省，還是由于進度拖延。而引人贏得值法即可定量地判斷進度、費用的執行效果。