參考答案
一、判斷題（1.5×10=15分）
1．如果對設計工程師考績時，檢查他借閱資料文獻按期歸還的狀況，則說明考績的信度差。（×）
2．對一次招聘來說，招聘總成本效果越大越好；而錄用比越小，則相對來說，反映錄用者的素質越高。（√）
3．工資結構線反映了工資各構成部分所占的比例。（×）
4．直接上級、同級、自身、直接下級、外部專家等均可充當考績的實施者。（√）
5．獎酬指獎金加工資。（×）
6．行為錨定評分法是職務評價的一種方法。（×）
7．當個人績效難界定，或間接貢獻大，或績效確需眾人協(xié)調配合時，可采用集體計獎制，并取人人相等來分配。（×）
8．人力資源質量對數(shù)量的替代性比人力資源數(shù)量對質量的替代性要強。（√）
9．可以認為HRP是HRM的首項職能，而HRP的基礎是工作分析。（√）
10．留任率高可減少招聘、甄選、培訓等費用，因而越高越好。（×）

二、簡答題（共30分）
1．績效的特征、影響因素各是什么？對考評者相應提出哪些要求？
績效是員工在一定時間與條件下完成某一任務所表現(xiàn)出的工作行為和所取得的工作結果，因而它（去掉）具有多因性、多維性與報考性的特點。其中，多因性指績效的優(yōu)劣不是取決于單一因素，而是受技能（S）、激勵（M）、環(huán)境（E）、機會（O）等主客觀多種因素的影響，這一特征相應要求考評者應全面地進行績效考評；多維性指績效終體現(xiàn)在多個維度或方面，如工人的績效體現(xiàn)在產量指標、質量指標、原材料消耗等方面，這一特征要求沿多個維度或方面去考評；報考性指員工的績效會隨著時間的推移而變化，績效差的可能會改善成好的，好的可能退化成差的，這一特征相應要求考評者不可憑一時印象，以僵化的觀點看待被考評者的績效。
上述特征中，績效的多因性說明了績效的影響因素有技能（S）、激勵（M）、環(huán)境（E）、機會（O）。若用公式形象表達，則可表示為：P=（S、O、E、M） 其中P為績效
即績效是技能、機會、環(huán)境和激勵的函數(shù)。技能指員工工作技巧與能力的水平，它取決于個人智力、教育與培訓、經歷與天賦等個人特點，其中教育培訓不僅提高個人技能，還增強個人對實現(xiàn)目標的自信心，從而起到激勵作用；機會則具偶然性，但個人技能則會促進偶然性向必然性的轉變；環(huán)境指企業(yè)內部和外部的客觀條件，前者如勞動場所、工作性質、企業(yè)組織結構、上下級間的關系，后者如社會政治、經濟狀況和市場競爭強度等；激勵指能調動員工工作積極性的有關方面，激勵本身與員工個人的需要結構、個性和價值觀等有關，其中需要結構影響，因而企業(yè)應調查不同員工或同一員工不同階段的需要結構，以便針對性地予以激發(fā)。
績效的多因性要求考評者全面地進行考評，績效的多維性要求考評者從績效的多個角度進行考評，而績效的報考性要求考評者用發(fā)展的、權變的眼光進行考評，只有這樣才能保證考績客觀準確、公正公平。

2．人力資源管理有哪些基本功能？
職務分析一般包括準備、調查、分析和匯總完成等四個階段。
準備階段主要確定職務分析的目標并在此基礎上確定所要收集的信息類型、信息形式、收集方法、收集者。其中，應根據(jù)職務分析的目標來確定信息重點，信息收集方法包括觀察法、面談法、與專家進行的技術會議、問卷、工作日記法、關鍵事件記錄、設備設計信息、工作活動記錄等；信息收集者可以是組織內部或外部的咨詢員、職務分析專家，還可以是管理者和工作的承擔者。
調查階段實質上是一個收集信息的過程，一般針對工作和人員兩個方面展開。針對工作本身主要對某項職務應承擔的工作的各個構成因素進行調查、分析，確定和描述該職務的工作性質、內容、任務和環(huán)境條件；同時還要研究一個職務的具體工作活動，考察與這個工作有關的所有方面，明確此職務工作本身的特點；針對人員主要是研究每一職務的任職者所應該具有的基本任職條件，它解決什么樣的人可以從事這項工作。
分析階段的主要任務是對前階段圍繞工作和人員所作的調查進行深入全面的總結分析。匯總完成階段的任務就是根據(jù)工作分析規(guī)范和信息編制“職務描述書”與“任職說明書”。具體工作如下：
（1）根據(jù)工作分析規(guī)范和經過分析處理的信息草擬“職務描述書”與“任職說明書”；
（2）將草擬的“職務描述書”與“任職說明書”與實際工作對比；
（3）根據(jù)對比結果決定是否修正和如何修正，甚至是否需要進行再次調查研究；
（4）若需要，則重復2—3步工作，尤其是特別重要的崗位，可能對“兩書”作多次修訂；
（5）形成終的職務分析的“職務描述書”與“任職說明書”；
（6）將“兩書”運用于實際工作中，并收集運用的反饋信息，以不斷完善“兩書”；
（7）對工作分析的工作本身進行總結評估，并將“兩書”歸檔保存，為今后的工作分析提供借鑒和信息基礎。
“職務描述書”與“任職說明書”是職務分析活動的結果表現(xiàn)形式，因而是衡量職務分析成效的標準之一。

3．簡單說明職務分析的程序？
職務分析一般包括準備、調查、分析和匯總完成等四個階段。
準備階段主要確定職務分析的目標并在此基礎上確定所要收集的信息類型、信息形式、收集方法、收集者。其中，應根據(jù)職務分析的目標來確定信息重點，信息收集方法包括觀察法、面談法、與專家進行的技術會議、問卷、工作日記法、關鍵事件記錄、設備設計信息、工作活動記錄等；信息收集者可以是組織內部或外部的咨詢員、職務分析專家，還可以是管理者和工作的承擔者。
調查階段實質上是一個收集信息的過程，一般針對工作和人員兩個方面展開。針對工作本身主要對某項職務應承擔的工作的各個構成因素進行調查、分析，確定和描述該職務的工作性質、內容、任務和環(huán)境條件；同時還要研究一個職務的具體工作活動，考察與這個工作有關的所有方面，明確此職務工作本身的特點；針對人員主要是研究每一職務的任職者所應該具有的基本任職條件，它解決什么樣的人可以從事這項工作。
分析階段的主要任務是對前階段圍繞工作和人員所作的調查進行深入全面的總結分析。匯總完成階段的任務就是根據(jù)工作分析規(guī)范和信息編制“職務描述書”與“任職說明書”。具體工作如下：
（1）根據(jù)工作分析規(guī)范和經過分析處理的信息草擬“職務描述書”與“任職說明書”；
（2）將草擬的“職務描述書”與“任職說明書”與實際工作對比；
（3）根據(jù)對比結果決定是否修正和如何修正，甚至是否需要進行再次調查研究；
（4）若需要，則重復2—3步工作，尤其是特別重要的崗位，可能對“兩書”作多次修訂；
（5）形成終的職務分析的“職務描述書”與“任職說明書”；
（6）將“兩書”運用于實際工作中，并收集運用的反饋信息，以不斷完善“兩書”；
（7）對工作分析的工作本身進行總結評估，并將“兩書”歸檔保存，為今后的工作分析提供借鑒和信息基礎。
“職務描述書”與“任職說明書”是職務分析活動的結果表現(xiàn)形式，因而是衡量職務分析成效的標準之一。