第二節 人員招聘的工作流程
　　一、人力需求診斷(起點) 二、制訂招聘計劃
　　三、選擇招聘來源和方法 四、發布招聘信息
　　五、回收應聘資料 六、評估招聘的效果
　　一、人力需求診斷
　　確定職位空缺是整個招聘活動的起點。這一階段的工作主要是確定所需人力資源的數量和質量。
　　如果招聘的是企業中的重要管理崗位，或招聘的人員數量比較多，影響比較大，這時一般會由企業管理層召集會議，對招聘相關問題予以決策。
　　二、制訂招聘計劃
　　招聘計劃是將招聘決策的內容具體化以便于執行的行動方案。具體內容包括以下方面:
　　1.招聘渠道
　　組織獲取人力資源的途徑有兩種:內部招聘和外部招聘。內部招聘是指從組織原有員工范圍內獲取人力資源的一種途徑;外部招聘則是指組織獲取人力資源的外部來源。兩種途徑各有利弊，基本上是互補的，見表6-l.
　　內部招聘和外部招聘各有優劣。有些組織傾向于內部招聘，如通用電器公司幾十年來一直都從內部選拔CEO;而有些組織更傾向于從外部招聘，如IBM、惠普等公司的CEO大多從企業的外部而來。具體采用哪種來源需要組織綜合考慮公司的戰略計劃、招聘的崗位、上崗速度以及企業的經營環境等因素。
　　目前，人力來源成為我國企業組織面臨的挑戰性課題，內部人員不能夠滿足需求，外部人力來源的弊端難以克服。很多企業在權衡利弊后，將加強組織內部的員工培訓和內部人才培養的制度與程序建設作為解決問題的出路。企業內部比較高層次、關鍵性崗位的人員補充以內部招聘為主，對空缺出來的低層次或需要某些具體知識、技能性的工作崗位進行外部招聘。盡力將組織中的發展機會顯性化，制度化，對已有人力資源進行充分開發，培養符合企業自身需要的經營人才。
　　2.招聘的規模
　　是指企業準備通過招聘活動吸引應聘者的數量。招聘活動吸引的人員數量既不能太多，也不能太少，而應當控制在合適的規模。一般來說組織是通過招聘金字塔模型來確定招聘規模的，圖6-2顯示的是將整個招聘錄用過程分為若干個階段，以每個階段參加的人數和通過的人數比例來確定招聘的規模。該方法可以幫助組織確定為了雇用一定數量的新雇員，必須網羅來多少求職者。
　　就圖6-2的例子來說，企業知道它在新的一年中需要雇傭50名初級會計師。而根據經驗可知，接到企業錄用通知的人與實際來就職的人的比例是2: l;也就是說，他們準備錄用的人中，大約只有一半的人會來報到。企業也清楚，他們實際面試過的人和他們確定可以錄用的人的比例大致是3:2;接到企業面試通知的人與實際來企業接受面試的人的比例是4: 3。后，企業還知道，求職者總人數與企業實際會對其發出面試通知的人的比例是6: 1左右，即通過企業的招聘廣告、大學招募和其他招募努力而吸引來的求職者中，只有大約1I6的人實際會收到企業的面試通知。一旦有了這些比例關系，企業就清楚了，為了能夠雇用到50名初級會計師，企業需要吸引1200名候選人。
　　使用招聘錄用金字塔所確定的招聘規模，取決于兩個因素:一是組織招聘錄用的階段，階段越多，招聘的規模相應就越大;二是各個階段通過的比例，這一比例的確定需要參考組織以往的歷史數據和同類組織的經驗，每一階段的比例越高，招聘的規模就越大。
　　3.招聘時間
　　由于招聘工作本身需要耗費一定的時間，再加上選拔錄用和崗前培訓的時間，因此，填補一個職位空缺需要相當長的時間，為了避免組織因缺少人員而影響正常經營，需要地估計從候選人應聘到雇傭之間的時間間隔。隨著勞動力市場條件的變化，這些數據也要相應地發生變化。
　　招聘時間計劃的常用方法是時間流失數據法(Time Laps Data , TLD )，該方法顯示了招聘過程中關鍵決策點的平均時間間隔，通過計算這些時間間隔可以確定招聘的時間。表6-2展示了一個人員招募時間范例，從范例中可以看到，組織應當在計劃上崗日期前15周開始招募。
　　使用時間流失數據法TLD方法確定招聘時間時，要考慮兩個因素:整個招聘錄用的階段和每個階段的時間間隔。階段越多，每個階段的時間越長，招聘開始的時間就要越早。
　　需要指出的是，無論招募金字塔和時間表都是基于以往的人員招募數據而制作的，如果勞動力市場環境發生了重大變化就必須對它們進行調整。失業率增長或降低、行業競爭的變化、本企業與競爭對手相比的吸引力，這些都可能使人員配置過程變得比以往更容易或更困難。管理人員應當評價任何變化的環境可能對求職人員庫、比率以及招募時間表產生的影響。
　　4.招聘的范圍
　　招聘的范圍是指組織在多大地域范圍內進行招聘活動。從招聘的效果來考慮，范圍越大，效果相應也越好;但是隨著范圍擴大，組織的招聘成本也會增加，因此，對理性的組織而言，招聘的范圍應當適度。
　　組織確定招聘范圍的總原則是在與待聘人員直接相關的勞動力市場上進行招聘。這通常需要考慮兩個因素:一是空缺職位的類型。一般來說，層次較高或性質比較特殊的職位，需要在較大的范圍內進行招聘;而層次較低或比較普通的職位，在較小的范圍內進行招聘即可。二是企業當地的勞動力市場狀況。如果當地的勞動力市場比較緊張，相關職位的人員供給比較少，招聘的范圍就要擴大;相反，當勞動力市場比較寬松時，在本地進行招聘就可以滿足需求。
　　5.招聘的預算
　　一般來講，雇用一個人所需要的費用可以用招聘總費用除以雇用人數得出。除此之外，下列的成本計算也是必不可少的:(人事、業務、其他管理)
　　(1)人事費用:組織招聘人員的工資、福利、差旅費、生活補助及加班費等;
　　(2)業務費用:包括通信費(電話費、上網費、郵資和傳真費等)、專業服務費(獲取中介信息而支付的費用)、廣告費(在電視、報紙等媒體發布廣告的費用)、資料費(組織印刷宣傳材料和申請表的費用)以及辦公用品費(紙張、文具的費用)等;
　　(3)其他管理費用:租用臨時設備、辦公用具等的費用。
　　在計算招聘費用時，應當仔細分析各種費用的來源，把它們歸入相應的類別中，以免出現漏洞或重復計算。
　　三、選擇招聘來源和方法
　　招聘來源是指潛在的應聘者所存在的目標群體;招聘的方法是指讓潛在的應聘者獲知組織招聘信息的方法和途徑。招聘來源和招聘方法的選擇，對于招聘活動的效果具有非常重要的影響。如果選擇的招聘來源不當，目標群體中的人員并不適合從事空缺職位，那么招聘活動就無法吸引到合適的應聘者。例如，企業本來準備招聘熟練技術工人，但是選擇的招聘來源卻是技校，而學校的學生普遍缺乏實際操作經驗，因此，招聘的效果不會很理想;招聘方法同樣如此，如果企業選擇的招聘方法不能讓潛在的應聘者獲得招聘信息，也無法吸引到應聘者，例如企業要招聘一般的勤雜人員，選擇的招聘方法卻是互聯網，招聘的結果肯定不理想。
　　(一)內部招聘的來源與方法
　　在組織內部進行人員調整，可以限度地發揮現有人力資源的潛力。內部招聘的來源，從理論上講有三個:一是下級職位上的人員，主要是通過晉升的方式來填補空缺職位;二是同級職位上的人員，填補空缺職位的方式主要是工作輪換;三是上級職位上的人員，主要是通過降職的方式來填補空缺職位。
　　相應的組織內部招聘方法有:
　　1.人力資源數據庫搜索
　　使用人力資源信息系統，了解現有員工的背景資料，如知識、技術、能力等信息，與工作需求相對照，從而為崗位搜尋合適人員。例如，某公司想尋找一個有市場營銷經驗的MBA，則可以將市場營銷和MBA作為關鍵字進行搜索，計算機可以將當前滿足這兩個條件的員工都列出來。人力資源數據庫搜索的方法可以大量節省組織用于鑒別內部候選人的時間。然后與合適候選人聯系，確定他們對該職位的興趣。
　　2.工作職位與申請公告
　　通過內部電視、電子郵件、企業網頁、張貼海報等形式在企業內部充分展示職位空缺，邀請企業內部所有符合條件的雇員前來申請這是一種允許那些自認為具備所需資格的員工申請公告中工作的自薦技術。該方法的優點是讓各類員工都知道崗位空缺，發現可能被忽視和埋沒的人才，鼓勵員工對自己的職業發展負責。這些做法符合現代管理所倡導的參與、開放、民主、平等、競爭等潮流。在公告中應當盡量說明空缺崗位的名稱、工作職責、待遇條件，任職資格等。在運用這種方法時很重要的一點是盡可能通知所有人。
　　3.管理層指定
　　企業內部有些崗位，特別是管理崗位，常常是由管理層根據考核結果指定候選人，有時甚至直接任命。
　　4.內部人推薦
　　由企業內員工推薦企業的其他員工或企業外部人員。由于推薦人對應聘人員的素質狀況比較了解，對工作及企業的性質也有相當的了解，所以他們已經利用自己對雙方的了解進行了崗位與員工的匹配分析。同時由于自己介紹來的員工質量會影響到自己在組織中的聲望和地位，因此推薦人會承擔起一部分對新員工的崗前培訓工作和控制作用。而被介紹來的新員工會覺得自己不僅應該受到組織的約束，還要對得起為他介紹工作的人，對他們而言也會多一點控制因素。所以，內部人推薦的招募方法往往非常有效。相關研究發現，通過當前員工介紹而招聘的員工其任期要比其他方式招聘的員工任期長。據職業管理協會的研究表明，內部人推薦的招聘成本平均為每位正式員工500美圓，臨時雇傭員工70美圓。而通過廣告招聘的成本為每個正式員工 2 884美圓，臨時雇傭員工726美圓。
　　內部人推薦一般是人際關系比較和諧、“人情味”較重的企業通常采用的方法。美國微軟公司40%的員工都是通過員工推薦方式獲得的。美國肯塔基醫院為了鼓勵員工積極推薦，還設立了獎金，用來獎勵那些為公司推薦人才的員工。
　　5.以前員工和應聘人員的重新招聘
　　以前的員工和以前的應聘者是新員工招聘時的一個來源，這樣做的優點是已經知道這些潛在員工的情況，可以增加招聘的可靠性，減少招聘成本。例如，埃克生咨詢公司與離職員工在2年內保持聯系，吸引了100多名員工重新回到公司工作。
　　(二)外部招聘的來源與方法
　　1.外部招聘的來源
　　如果沒有適宜的內部應聘者，或者內部人力不能滿足招聘人數，就需由外部招聘。一般在下列情況下，更適合采用外部招聘:①補充初級崗位;②獲取現有員工不具備的技術;③獲得能夠提供新思想且具有不同背景的員工。相比內部招聘，外部招聘的來源比較多，可以大致分為以下幾種:
　　(l)在校學生。學校是組織招聘初級崗位的重要來源。組織往往從職業學校中招聘辦事員或其他初級操作性員工。例如，許多家用電器修理、小機械裝配、服務禮儀等專業職業學校，都可以給企業提供合格的初級員工。有些公司甚至與職業學校合作，以保證這種經過培訓并且具有特殊工作技能員工的供應;在大學里，組織往往可以發現潛在的專業人員、技術人員和管理人員。由于從校園招聘對企業和大學雙方都有益，所以雙方都采取一定的措施來發展和保持密切的聯系。目前，很多企業都會派招聘人員去學校進行招聘宣傳和篩選工作，還有些企業通過設立獎學金，提供實習、勤工儉學的機會等方法吸引畢業生加入他們的組織。
　　傾向于從學校招聘員工的組織往往具備很好的培訓體系，不強調新員工的社會經驗和工作經驗;另外，對于那些十分強調培養獨特的組織文化的企業來說，沒有在其他企業中長期服務過的畢業生也比較容易被塑造和培養。
　　(2)競爭對手或其他公司。對于一個要求具有近期工作經驗的職位來說，其競爭對手和同一行業中的其他公司可能是一個較好的招聘來源。隨著人員的流動性日益加大，這個渠道越來越顯示出其重要性。對于那些沒有能力提供完備的培訓過程的小公司來說，他們更加注
　　重尋求那些受過大公司良好培訓的員工。
　　(3)失業者/下崗人員。失業者/下崗人員也是重要的招聘來源。有許多合格的求職者由于不同的原因加人到失業隊伍中。例如，公司破產、削減業務或被其他公司兼并，都使許多合格的員工失去了工作。這些員工往往薪酬要求不高，有利于企業節約人力資本。另外，由于這些人經歷過失去工作的痛苦，因此當他們重新就業后會更珍惜現有的工作機會，工作努力程度比較高，對企業的歸屬感也比較強。
　　(4)退伍/轉業軍人。退伍/轉業軍人往往具有明確的目標和團隊取向，有高度責任感和紀律性，并具備的身體素質和道德品質。對那些強調全面質量管理和組織忠誠度的企業來說，這是一個很好的員工來源。
　　(5)老年人。那些已退休的老工人也是一個寶貴的員工來源。由于老年人具有豐富的社會經驗，較為穩重和可靠，他們可以彌補年輕員工的經驗不足;此外，由于老年人的生活壓力比較輕，因此他們對薪資待遇的要求并不是很高。曾有調查顯示，大多數組織對老工人評價很高，因為他們具有良好的知識、技能、職業道德、忠誠感。
　　(6)個體勞動者。后，個體勞動者也是一個良好的潛在招聘來源。對于要求具備公司內部技術、專業、管理或企業專門知識的各種工作來說，這些人也構成了一種求職者的來源。

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