第三節系統的考核方法
　　一、關鍵績效指標法
　　(一)概念
　　關鍵績效指標是反映個體關鍵績效貢獻的評價依據和量化指標。我們可以從下述幾個方面進一步了解關鍵績效指標:
　　(1)關鍵績效指標是對企業戰略目標的分解，是連接個人績效與企業績效的橋梁。它明確了對企業戰略起到增值作用的工作產生，能有力地推動企業戰略目標的實現。
　　(2)關鍵績效指標是由主管人員決定并被員工認可的績效指標，它使評估者和被評估者在工作業績上的認識保持一致，并為未來的績效溝通奠定基礎。
　　(3)關鍵績效指標是對重點經營活動的反映，而不是對所有業務流程活動的概括。這使得高層管理者能夠準確了解對企業價值實現關鍵的活動的效果，也使員工集中精力于對企業價值具影響力的工作活動。
　　(4)關鍵績效指標必須是可量化的或可行為化的。如果不滿足這兩個條件，關鍵績效指標就失去了可操作性，也就失去了存在的意義。
　　(5)關鍵績效指標不是一成不變的，它需要隨企業戰略的變化而調整。
　　關鍵績效指標法就是建立在關鍵績效指標基礎上的系統考核方法，它的目的是設計和建立基于企業經營戰略的關鍵績效指標體系。
　　(二)設計流程
　　1.確定考核指標
　　在建立關鍵績效指標體系前，首先要明確企業的整體目標，因為不同層次的關鍵績效指標都是由企業的整體目標分解而成的。
　　之后管理者需要將企業目標逐層分解，終落實到各職位的工作產出上。確定各個層次的評估指標通常需要以下步驟:①將企業目標分解成幾項主要的支持性子目標，并建立起各子目標與主要業務流程的聯系;②確定主要業務流程的目標;③從業務流程的目標中提取出企業中各個部門的關鍵績效指標;④將部門的關鍵績效指標分解為部門內每個員工的個人績效指標。
　　確定關鍵績效指標，要遵守SMART原則，即Specific〔具體的)、Measurable(可測量的)、Attainable(可實現的)、Realistic(相關的)、Time一bound(有時限的)。具體來說，關鍵績效指標要準確切中目標、適度細化、隨著環境的改變而變化(具體的);關鍵績效指標要可量化或
　　可行為化，支持它的數據或信息要具有可得性(可測量的);關鍵績效指標在績效考核周期內、在員工付出努力的情況下可以實現(可實現的);關鍵績效指標必須是與工作職位的職能職責密切相關的(相關的);關鍵績效指標需要強調完成的期限、關注完成的效率(有時限的)。
　　通常來說，關鍵績效指標有四種類型:①數量類，如產品的數量、銷售量等;②質量類，如合格產品的數量、錯誤的百分比等;③成本類，如單位產品的成本、投資回報率等;④時限類，如及時性、供貨周期等。
　　2.確定評估標準
　　確定績效評估標準通常與建立考核指標一同完成。評估標準指的是被評估者在各個指標上應該達到的程度，反映員工“做得怎樣”、“完成多少”等問題。
　　在設定績效評估標準時，通常要考慮兩種標準:基本標準和卓越標準。基本標準是管理者期望被評估者達到的水平，這種標準是每個被評估者經過努力都能夠達到的。基本標準主要用于判斷被評估者是否能夠滿足工作的基本需要，它的評估結果通常作為一些非激勵性的人力資源措施的實施依據，如基本績效工資。卓越標準是指企業不做要求和期望，但被評估者可以達到的績效水平(即“超額完成任務”)，這種標準通常只有一小部分員工可以達到。卓越標準主要用于識別核心員工，它的評估結果通常作為一些激勵性的人力資源措施的實施依據，如額外的獎金、晉升等。
　　3.審核關鍵績效指標
　　在審核關鍵績效指標的過程中，管理者需要檢查指標與標準的客觀性、全面性和可操作性，對于不合格的關鍵績效指標要及時提出修正。
　　(三)注意事項
　　在運用關鍵績效指標法確立績效評估體系時，管理者需要注意以下幾個方面的問題:
　　(1)關鍵績效指標的數量不宜過多。當出現指標數量過多的情況時，建議將類似的指標進行合并，并突出關鍵業務流程指標的位置。
　　(2)同類型職位的關鍵績效指標必須保持一致。
　　(3)關鍵績效指標要徹底貫徹企業戰略重點。
　　(四)優勢、劣勢分析
　　關鍵績效指標法的優勢在于它將企業績效指標與企業的戰略目標緊密聯系在一起，自上而下地確定各個級別的績效目標，它能夠將企業目標和個人目標很好地整合在一起。
　　但是，這種方法在實踐中仍然存在一些問題:一是對某些職位而言，設計關鍵績效指標比較困難，比如，知識型員工的許多貢獻是無形的，因此他們的關鍵績效指標就很難界定。二是關鍵績效指標法缺少一套完整的對操作具有指導意義的指標框架體系。
　　二、平衡計分卡法
　　(一)概念及內涵
　　平衡計分卡法是一種新型的戰略性績效管理系統和方法，它著眼于公司的長遠發展，從四個角度關注企業的績效:財務角度、客戶角度、內部流程角度、學習與發展角度。其中，財務指標關注企業已采取行動所達成的結果，另外三個方面的指標用來補充財務指標，同時支持未來財務指標的改進。
　　1.客戶角度
　　為了創造出令客戶滿意的產品，平衡計分卡法從兩個層次給出了績效評估指標:一是企業在客戶服務方面期望完成的各項目、標，包括市場份額、客戶滿意度、客戶保有率等;二是對層次各項指標的具體細化。這樣便形成了具體的績效評估量表。
　　2.內部流程角度
　　平衡計分卡法從滿足投資者和客戶需求的角度出發，對企業內部的業務流程進行分析，提出了四種績效特性:質量導向的評價、基于時間的評價、柔性導向評價和成本指標評價。
　　3.學習與發展角度
　　學習與發展角度的指標為其他領域的績效突破提供手段。它注重分析現有能力與滿足需求能力之間的差距，將注意力集中在內部的技能和能力上。相關的績效指標包括新產品開發循環期、新產品銷售比率、流程改進效率等。
　　4.財務角度
　　平衡計分卡法將財務作為所有目標評價的焦點，可以說其他三個角度的指標終是為獲得財務角度指標的提升。
　　(二)設計流程
　　1.審視企業戰略和競爭目標
　　企業戰略和競爭目標是設計平衡計分卡法指標體系的基本出發點，管理者在進行設計前，必須首先敲定企業的戰略目標。
　　2.設立績效指標
　　明確企業的戰略目標后，需要將其分解為財務、客戶、內部流程、學習與發展四類目標，之后再根據這四類目標確定具意義的績效衡量指標。
　　3.開發各級平衡計分卡
　　企業層面的績效指標設定完畢后，各個經營單位就可以著手設立本單位的平衡計分卡。此時，各單位要注意結合自身的特點，設計出合理的、與其他部門有所區別的績效指標。
　　4.設定各級指標的評估標準
　　在設計完績效指標后，還要確立績效指標的具體衡量標準。在實行這一步驟時，要注意各類指標之間的關聯性。
　　5.進行績效考核
　　各級部門在績效周期結束時，要嚴格按照平衡計分卡的內容對員工進行考核。
　　6.分析考核結果并修正指標及標準
　　結合在績效評估中遇到的問題，管理者應當在下一個績效周期開始前對指標和標準給予必要的修正，從而使整體評價體系更加科學完善。
　　(三)注意事項
　　(1)高層管理者需要積極參與平衡計分卡的實施，多與下級進行溝通。實踐證明，以高層管理者為主導的考核體系，更能保證績效考核操作的順利進行。因此，高層管理者應當充分參與整個設計過程。同時，管理者也要注意與員工的溝通，鼓勵他們參與績效體系的設計過程，這會提高員工對績效考核的理解度和支持度。
　　(2)防止平衡計分卡法使用目的的單一。平衡計分卡法除了是一種績效考核的方法外，還是一種戰略管理的工具。它的首要價值在于保證績效評估體系能夠支撐戰略目標的達成，為企業的發展提供明確的目標導向并合理配置資源。
　　(3)要謹慎選擇考核指標。考核指標要能夠正確反映企業的戰略目標，要能夠客觀、可量化。同時.指標的數量也不宜過多。
　　(4)要充分重視平衡計分卡法實施的連續性和持久性。完善的平衡計分卡體系不是一個績效周期就能建立起來的，它可能需要多年管理實踐的支持。
　　(四)優勢、劣勢分析
　　與傳統的考核方法相比，平衡計分卡法具有以下優勢:
　　(1)平衡計分卡法消除了財務指標一統天下的局面，將客戶角度、內部流程角度、學習與發展角度的目標納人評估體系，為企業的長遠發展打下基礎;
　　(2平衡計分卡法從企業的戰略層次考慮問題，并揭示了四個考核角度之間的因果關系，發展了戰略管理系統;
　　(3)平衡計分卡實現了評估系統與控制系統的結合;
　　(4)平衡計分卡迫使管理者將所有的重要績效指標放在一起綜合考慮，提高了企業發展的協調性。
　　但是平衡計分卡也存在一定的劣勢，那就是它的實施成本很高。要完成四個維度指標科學合理的定義和評價需要耗費大量的人力、物力和財力。
　　三、目標管理法
　　(一)概念
　　關鍵績效指標法和平衡計分卡法是基于企業戰略的系統考核方法.比較適用于企業戰略進行重大調整的時期。如果企業戰略在一定時期內相對穩定，就可以考慮使用目標管理的方法進行考核。目標管理是一種溝通的程序或過程，它強調企業上下一起協商將企業目標分解成個人目標，并將這些目標作為公司經營評估、獎勵的標準。
　　(二)實施流程
　　1.績效目標的確定
　　績效目標的確定是實行目標管理法的步，它實際上是管理者與員工分解上一級指標。共同確定本層級績效目標的過程。這些日標主要包括工作結果和工作行為兩部分。在目標的設定上，必須要注意:各層級目標必須與企業層次上所設定的目標相一致:目標必須是具體的;目標必須是相關的，即目標必須與各個職位的職責密切相關，不能照搬其他職位的績效目標;目標必須是可實現的，同時應當具有一定的挑戰性;目標必須是可測量的。
　　2.確定考核指標的權重
　　為了對員工的工作起到導向作用，可以把績效指標劃分為四類:重要又迫切的指標、重要但不迫切的指標、不重要但迫切的指標、既不重要又不迫切的指標。對不同類型的指標需要配以不同的權重。
　　3.實際績效水平與績效目標相比較
　　通過實際績效與目標績效的比較，管理者可以發現績效執行過程中的偏差。這時上下級需要進行溝通，共同分析偏差的原因，尋找解決辦法和確定糾正方案。如果有必要修改目標，則需要收集支持的信息。
　　4.制定新的績效目標
　　當期的績效指標得以實現后，上下級便可以著手制定新的績效口標。
　　(三)優勢、劣勢分析
　　作為被廣泛應用的績效考核方法，目標管理法存在很多優勢:
　　(1)有效性。目標管理能夠使各級員工明確他們需要完成的目標，使他們限度地把時間和精力投人到對績效目標實現有利的行為中。
　　(2)目標管理法啟發了員工的自覺性，調動了員工的積極性。目標管理強調員工的自我調節和自我管理，將個人利益和企業目標緊密結合在一起，這就提高了員工的士氣、發揮了員工的自主性。
　　(3)目標管理法實施過程比關鍵績效指標法和平衡計分卡法更易操作。目標的開發過程通常只需要雇員填寫相關信息、主管進行修訂或批準即可。
　　(4)目標管理法較為公平。目標管理法設定的指標通常是可量化的客觀標準，因此在考核過程中就很少存在主觀偏見。
　　當然，目標管理法也不是十全十美的，仍然存在以下不足:
　　(1)目標管理法傾向于聚焦短期目標，即該考核周期結束時需要實現的目標。這可能是以犧牲企業的長遠利益為代價的。
　　(2)目標管理法的假設之一是認為員工是樂于工作的，這種過分樂觀的假設高估了企業內部自覺、自治氛圍形成的可能性。
　　(3)目標管理法可能增加企業的管理成本。目標的確定，需要上下級共同溝通商定，這個過程可能會耗費員工和管理者大量的時間和精力。
　　(4)目標有時可能難于制定。大量的企業目標可能難于定量化、具體化，這給目標管理法的實施帶來了不小的困難。
　　四、標桿超越法
　　(一)概念
　　標桿超越是通過對比和分析業內外領先企業的經營方式，對本企業的產品或服務、業務流程等關鍵成功因素進行改進和變革，使企業成為同行業的系統過程。標桿超越的實質是企業的變革:通過學習同行業經驗，改掉制約企業發展陋習的過程。
　　我們可以從以下三個方面了解標桿超越法:
　　(1)標桿指的是實踐或標準，也就是企業在產品或服務、經營管理、運作方式等方面的榜樣。標桿超越的目的就是通過向榜樣學習提升企業競爭力。
　　(2)標桿的尋找范圍并不局限在同行業，應該有更廣闊的視角。
　　(3)標桿超越法相比其他系統的考核方法更重視比較和衡量。
　　(二)設計流程
　　(1)發現“瓶頸”。在尋找標桿企業時，企業需要通過調查分析和內部數據詳細分析自身的現狀，從構成關鍵業務流程的關鍵點出發，確定需要同標桿對比的內容和領域。
　　(2)選擇標桿。選擇標桿應該遵循以下兩個標準:一是標桿企業要有卓越的業績;二是標桿企業的被瞄準領域與本企業有相似的特點。根據標桿對象所處的位置不同，可以將其劃分為內部標桿、競爭標桿、行業標桿和優標桿四類。
　　(3)收集數據。需要收集的數據主要有兩大類:一是標桿企業的績效數據以及管理實踐;二是本企業自身的績效數據和管理現狀信息。在數據收集完畢后，要深入分析標桿企業的經營模式，從系統的角度分析標桿企業的優勢、總結其成功的經驗。
　　(4)通過比較分析確定績效標準。在分析企業自身與標桿企業的績效差距的同時，也要看到兩個企業在經營規模、企業發展現狀、企業文化等諸多方面的差異。這樣才能有選擇地借鑒標桿企業的成功經驗，制定符合本企業實際的績效標準。
　　(5)溝通與交流。在標桿超越法實施過程中，管理者要積極與員工溝通、得到員工的支持，從而制定出適合本企業的、得到員工認可的績效目標。
　　(6)采取行動。在詳細分析內外部資料的基礎上，制定具體的實施方案，包括計劃、時間安排、實施的方法，以及階段性的評估等。
　　(三)優勢、劣勢分析
　　標桿超越法的優勢在于:，有助于激發企業中員工、團隊和整個企業的潛能，提高企業的績效;第二，可以促進企業經營者激勵機制的完善，例如，董事會可以把標桿超越作為經營者經營業績的標準，以此激發經營者的工作熱情和工作動力。
　　標桿超越法的劣勢在于容易使企業陷人模仿標桿企業的旋渦中，導致企業失去自身的特色。而且一旦標桿的選取出現偏差，也可能導致自身經營決策的失誤。
　　練習一下：
　　1、 以下不屬于平衡記分卡衡量指標的是( )
　　A. 客戶
　　B.學習與成長
　　C.財務
　　D.企業戰略
　　參考答案：D
　　解題思路：平衡記分卡從四個角度關注企業的績效:財務角度、客戶角度、內部流程角度、學習與發展角度。
　　2、 系統的績效考核方法包括( )
　　A.關鍵績效指標法
　　B.平衡計分卡法
　　C.目標管理法
　　D.行為錨定法
　　參考答案：AC
　　解題思路：系統的績效考核方法包括：關鍵績效指標法、平衡計分卡法、目標管理法、 標桿超越法。

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