二、績效考核方法

　　分為員工個(gè)體考核和系統(tǒng)考核。

　　（一）員工個(gè)體考核

　　1.以業(yè)績報(bào)告為基礎(chǔ)的績效考核。主要有自我報(bào)告法和業(yè)績?cè)u(píng)定表法。

　　（1）自我報(bào)告法。員工通過書面形式，對(duì)自己的工作進(jìn)行總結(jié)和考核的方法。大家都寫的年終工作總結(jié)、項(xiàng)目總結(jié)等。

　　（2）業(yè)績?cè)u(píng)定表法。廣泛采用。根據(jù)所限定的因素（比如工作能力、工作態(tài)度等）對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，主要用等級(jí)方面業(yè)績進(jìn)行評(píng)定，等級(jí)一般分為5—7級(jí)。

　　2.以員工比較為基礎(chǔ)的績效考核。主要有：簡單排序法、配對(duì)比較法、強(qiáng)制分布法。

　　（1）簡單排序法：將一組員工按總業(yè)績排一下序，一般是將業(yè)績好的員工排在前面，差的排在后面。簡單排序法的優(yōu)點(diǎn)：考核結(jié)果一目了然，非常清晰簡單。缺點(diǎn)：容易造成員工心理壓力，尤其是較差的員工。

　　（2）配對(duì)比較法：兩兩比較。然后排列出績效名次。配對(duì)比較法的優(yōu)點(diǎn)：簡單、清晰。缺點(diǎn)：考核結(jié)果模糊；考核人數(shù)不宜過多，多只能5人及以下。一旦考核人數(shù)太多，無法進(jìn)行。比較次數(shù)：N（N-1）/2，N為員工總數(shù)。

　　（3）強(qiáng)制分布法

　　首先確定員工中“”、“良好”“一般”“較差”的比例。（這個(gè)比例一般都是符合正態(tài)分布的，比如、較差各占10%、良好占20%、一般占60%）然后將員工按照績效分到各個(gè)組中去。先確定各個(gè)籃子，然后將員工往籃子里放。

　　優(yōu)點(diǎn)：利于管理控制，特別是采取淘汰機(jī)制的企業(yè)，能夠明確篩選出淘汰的員工，具有很強(qiáng)的激勵(lì)和鞭策作用。缺點(diǎn)：當(dāng)員工都比較時(shí)，影響士氣。 

　　3.以特殊時(shí)間為基礎(chǔ)的績效考核。主要有：關(guān)鍵事件法、不良事故考核法。

　　（1）關(guān)鍵事件法：要求保留有利和不利的工作行為的書面記錄。當(dāng)它對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大影響時(shí)，將其記錄下來，就是關(guān)鍵事件。

　　（2）不良事故考核法：利用預(yù)先設(shè)計(jì)的不良事故清單，對(duì)員工進(jìn)行考核，確定員工的績效水平。

　　4.其他績效考核辦法

　　（1）360度考核。對(duì)員工進(jìn)行全方位的考核，參加考核的人包括員工周圍所有的人，上級(jí)、下屬、同事、客戶等等。優(yōu)點(diǎn)：比較公正，由于參與人員廣，因此能夠表達(dá)各個(gè)部門的意見，從而可以加強(qiáng)部門之間的溝通。

　　（2）工作標(biāo)準(zhǔn)法：又稱為勞動(dòng)定額法。將勞動(dòng)定額作為員工的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，是績效考核方法之一。比較常見的是計(jì)件。這種方法較為簡單，但考核的內(nèi)容太過單一，企業(yè)現(xiàn)在很少單獨(dú)用這種方法進(jìn)行績效考核，一般做法是，以生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)作為考核的一部分，支付員工的計(jì)件工資，用其他績效考核的方法對(duì)生產(chǎn)量之外的工作進(jìn)行考核。

　　（二）系統(tǒng)考核

　　1.關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營管理績效的系統(tǒng)考核體系，關(guān)鍵指標(biāo)通常由企業(yè)層次關(guān)鍵績效指標(biāo)、部門層次關(guān)鍵績效指標(biāo)和具體崗位（子部門）的業(yè)績衡量指標(biāo)構(gòu)成。

　　2.平衡計(jì)分卡法

　　平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評(píng)估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。

　　3.目標(biāo)管理法

　　設(shè)定目標(biāo)，作為考核標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)施之后，對(duì)比實(shí)際績效和目標(biāo)之間的差異，進(jìn)行考核。這個(gè)目標(biāo)是上下級(jí)共同參與制定，并逐級(jí)分解。

　　4.標(biāo)桿超越法

　　選擇那些行業(yè)中的一流企業(yè)作為標(biāo)桿，全面對(duì)比本企業(yè)的商品、服務(wù)和管理等與其差別，進(jìn)行量化的比較和分析，找到差距，進(jìn)行學(xué)習(xí)借鑒的方法。

　　標(biāo)桿對(duì)象可以是本企業(yè)的部門、競爭對(duì)手、行業(yè)中的企業(yè)，也可以是其他行業(yè)的企業(yè)。

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