培訓與開發決策分析

內容詳解：
一、 組織進行培訓與開發的決策分析 Z1
在決定是否進行某項培訓與開發活動時，組織需要考慮以下三個方面的因素：①培訓與開發的支出C；②員工參加培訓與開發將會給組織帶來的收益B；③組織支付給員工的加薪S，因為員工通過培訓與開發獲得了提升。只有B-S大于C，培訓與開發都會提高組織的收益。
如果B大于C，即組織進行培訓開發的收益大于支出，那么就需要注意兩種極端的情況：一是S=0，那么，B-S就自然大于C，組織自然會樂于支付培訓與開發的費用。然而，員工由于沒有獲得工資方面的收益，除非有精神方面的收益，否則，員工就沒有參與培訓與開發的積極性，也不愿意支付任何培訓與開發的費用。二是S=B，那么，組織將不愿意支付培訓與開發的費用，但是員工獲得了收益，因此，員工會愿意支付部分或全部費用。
一般的培訓與開發活動多處于這兩種極端情況的中間狀態：S是正的，但少于B，即組織從培訓開發中得到的收益大于支付給受訓員工的加薪。在B大于C的情況下，組織就愿意對員工進行培訓與開發進行投資，員工也愿意支付相關費用。組織和員工個體各支付多少費用較為合適，會因企業實際、培訓與開發目的等方面的不同而不同。
影響培訓與開發利潤的因素包括：受訓員工可能的服務年數、受訓員工技能可能提高的程度、受訓員工的努力程度和對組織的忠誠度等。

二、 培訓與開發決策的制定（2004年單選） Y1
決策的誤區，表面在以下三個方面。
首先，由于對人力資源投資的回報比其他類型的投資回報更難量化，從而更容易遭到管理層的反對。
其次，由于培訓與開發效果評估的滯后性等因素，管理層更愿意投資到那些容易衡量或反饋時間短的培訓與開發課程，而不愿意做那些難于衡量或反饋周期長的培訓與開發投資。
后，在一定程度上，視培訓開發為一種開支或一種員工福利，而不是一項投資。培訓與開發的預算經常落后于經營戰略計劃。在經濟效益好的時期，可能無區別地給培訓開發撥預算，而當效益不好時，組織首先砍掉就是培訓與開發的預算。

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