工商(中級)學習指導—生產與業務管理
一、 現代生產與業務管理的特征
需掌握：
現代生產與業務管理的特征：
1. 管理范圍擴展了，因為把研發、制定生產戰略以及售后服務等活動都納入生產業務管理，
2. 管理難度加大，因為多品種、小批量成為現代生產業務類型的主流，相應地對這種生產類型的組織、計劃、控制等工作難度很大；
3. 生產與業務方式不斷革新，制造資源計劃、準時生產、敏捷制造、電子商務等先進生產與業務方式相繼出現；
4. 以計算機為代表的先進管理技術被廣泛采用。
一般了解：現代生產與業務管理的趨勢：
購銷方式趨向于無紙化的電子化（B TO B）；
高智能的生產控制程序和柔性生產體系逐漸取代傳統工藝；
零庫存管理趨勢明顯；
質量控制趨于自動化。
二、生產與業務系統設置
需掌握：
工業企業按不同標志可分為不同的生產類型，重點掌握以下幾種劃分依據與內容：
1）按接受任務的方式可分為訂貨式生產和存貨式生產
訂貨生產方式與存貨生產方式的主要區別：（見下表）
|
|
訂貨式生產 |
存貨式生產 |
|
生產根據 |
用戶提出的具體訂貨要求 |
市場需求量的預測 |
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生產管理的重點 |
交貨期 |
產、供、銷之間的 銜接 |
|
庫存 |
無 |
有 |
|
組織生產 |
按期 |
按量 |
2）按生產任務的重復程度和工作地的專業化程度可分為大量大批生產、成批生產和單件小批生產。
不同生產類型及對生產管理的影響：見P99頁表4-2-1。其中，不同生產類型即指大量大批生產、成批生產和單件小批生產。這些類型在成本方面從低到高、在生產設備方面從專用化到通用化、在產品設計方面從高標準化到低標準化、在生產控制方面從易到難、在經濟效益方面從好到差等等。請記憶不同類型所舉的典型行業的例子，比如，汽車制造廠對應大量大批生產、機床廠對應成批生產、重型機械廠對應單件小批生產。
例：汽車制造廠的工藝裝備是（ ）型的。
A．通用 B 專用 C通用與專用兼有 D標準化
其余劃分方法請見書P99。
三、生產能力的確定
廣義生產能力：指技術能力和管理能力的綜合。（熟悉）
狹義生產能力：企業在一定的生產組織技術條件下，在一定時期內，全部生產性固定資產（指計劃期內用于生產的全部機器設備的數量，廠房和其他生產用建筑面積，不包括已報廢的、不配套的、封存待調的設備和企業備用的設備，也不包括一切非生產用的房屋面積和場地）所能生產某種產品的數量或所能加工處理某種原材料的數量。
影響企業生產能力的因素：固定資產數量、固定資產的工作時間、固定資產的生產效率（常用指標有單位機器設備的產量定額、單位產品的臺時定額、單位時間、單位面積的產量定額或產品生產面積占用額）。這三個因素也是進行生產能力核算的基礎，所以一定要注意與此相關的計算題，比如，固定資產數量的計算、工作時間的計算、生產效率的計算或三者綜合起來的生產能力的計算。
注意：生產單一品種產品的企業的生產能力計算公式如下：
生產能力=設備臺數×單位設備的有效工作時間×單位設備單位時間產量定額
或：生產能力=設備臺數×單位設備的有效工作時間÷單位產品臺時定額
式中：單位設備用效工作時間=全年制度工作時間×每日工作小時—計劃檢修時間
例1．已知其設備組有機器20臺，每臺機器一個工作日的有效工作時間是15小時，每臺機器每小時生產60件產品，該企業只生產一種產品，求該設備組一個工作日的生產能力是多少？
解；60件/小時 × 15小時 × 20臺 = 18000件
例2．某車間單一生產某產品，車間內共有車床10臺，全年有效工作時208天，單班制，每班工作8小時，設備計劃修理時間占有效工作時間的10%，單位產品的臺時定額0.5，則該設備組的生產能力為（ ）個單位。
A．29952
B． 30082
C．28765
D．28800
解：208×8×（1—10%）×10÷0.5=29952個
所以，答案選A。
例3．某車間生產單一產品，車間共有車床5臺，全年制度工作日為250天，兩班制，每班工作7.5小時，設備計劃修理時間占有效工作時間的10%，單件產品臺時定額為0.5，則該車間的年生產能力為（ ）件。
解：7.5×2×250×(1-10%)×5÷0.5=33750件
注：多品種生產條件下生產能力的計算方法：代表產品法、假定產品法。
四、生產過程的空間組織
生產單位的空間布置（或設計）的三種方法及其各自的特點和優缺點：
工藝專業化方法：按生產工藝性質的不同來設置車間、工段或班組；
對象專業化方法：在工廠內部設置一系列能單獨出產不同產品的產品中心；
定位布置：讓產品固定在某一地點，把所需的工具、設備和技術工人送到那里從事相應的作業。如船舶、飛機的制造等。
這三種方法的特點和優缺點見書上P101頁。
例1：對象專業化具有（ ）的優點。
A．適應市場變化能力強
B． 經濟效果好
C．生產單位數少
D．有利于實行專業的工藝管理
答B。
例2：制造船舶和飛機的場地通常采取（ ）布置。
A．工藝專業化
B．對象專業化
C．定位
D． 標準化
答C。
五、現代生產管理方式——準時生產方式
準時生產方式的目標及基本方法：
其基本思想是：只在需要的時間、按需要的數量、生產所需要的工件。
目標：徹底消除無效勞動和浪費，高效地生產100％優良產品，
準時生產方式的核心是適時適量生產，為此，采取的基本方法有：
生產同步化：即各工序間不設倉庫，各工序幾乎平行進行。
生產均衡化：即總裝配線均衡使用種零部件混合生產各產品。
看板管理：下道工序通過看板向上道工序傳遞所需零件信息，通過控制看板數量還可控制在制品數量，實現適時適量生產。
需熟悉：
看板管理中看板的類別、內容及作用：
移動看板：在上道工序的出口處與下道工序的入口處間往返運動，通常包括零件號、看板號、供、需方工作地號等信息；
生產看板：在工作地的出口處之間往返運動，通常包括要生產的零件號、看板號、供需方工作地號、所需物料清單、所需工具等信息。
六、現代生產管理方式——制造資源計劃MRPII發展的三個階段及其主要區別：
制造資源計劃是在物料需求計劃（MRP）的基礎上發展起來，由于二者的英文縮寫都是MRP，所以為了區分，把制造資源計劃稱為MRPII。
制造資源計劃的三階段：
1）初期的MRP，根據產品的層次結構、交貨期和期量標準，按反工藝順序倒推出各部件的投入進度和外購日程，從而把主生產計劃細化
2）閉環的MRP，初期MRP + 生產作業計劃控制與反饋，形成
計劃 執行 控制
3）資源制造計劃：閉環MRP + 經營、財務和生產管理子系統
例：制造資源計劃是實現生產與業務流程現代化的有效方法，其實施要點包括（ ）
A．按反工藝順序細化主生產計劃
B． 連接起生產、庫存、采購、銷售、財務等子系統
C．建立計算機輔助設計系統
D．建立計劃—執行—反饋的生產管理系統
E． 建立設計—生產—銷售閉環系統
答ABD。
成功實施MRPII的三個前提條件：必須獲得各層次管理人員的全力支持，對全體職工進行教育，關鍵在于紀律、教育、理解和溝通。
注意：MRP與JIT的區別：前者是推動式，按期量標準反推生產進度計劃，
后者是拉動式，主要按量反推所需零部件。
七、現代生產管理方式——制計算機集成制造系統（CIMS）
CIMS通常包括四個系統及其每個系統的功能以及兩個支持分系統：
管理信息分系統（處理產生生產任務信息）
技術信息分系統（支持產品設計和工藝準備，處理產品結構信息）
CIMS= 制造自動化分系統（支持企業的制造功能）
計算機輔助質量管理分系統（處理質量信息支持質量保證）
+
數據管理分系統
網絡分系統
CIMS著重解決產品設計和經營管理中的系統信息集成，縮短了產品開發、設計和制造周期，更好地適應了市場需求多樣化的時代特征。
例．計算機集成制造系統（CIMS）能夠（ ）
A．只縮短產品開發周期
B． 縮短產品設計周期、產品制造周期
C． 只縮短產品制造周期
D．縮短產品開發周期、產品設計周期、產品制造周期
答案：選D
八、生產與業務計劃：
需掌握：
年度生產計劃與生產作業計劃的區別與聯系：從定義入手看區別，一個是年度內的總體計劃，一個是具體到月、周、日、時的落實計劃。
安排進度計劃的方式：把企業全年生產任務按品種、規格、數量具體地按季、按月進行分配。
不同生產進度安排方式優缺點比較：（P104）
均衡安排：用庫存來調節季節性銷量變動，
變動安排：生產隨市場需求量的變動而變動，因此庫存較少；
折衷安排：介于上述兩種方式之間。
期量標準的概念：為制造對象（產品及零部件）在生產期限及數量方面規定的標準數據，它決定了生產過程各環節之間在生產數量和期限之間的銜接，保證了生產過程的連續性和均衡性，是編制生產作業計劃的重要依據。
1）批量的概念：相同產品（或零件）一次投入和出產的數量。批量可用經濟批量計算公式求出。經濟批量是指年設備調整費用與年庫存保管費用之和小時的批量。
總費用= 年庫存保管費用 + 年設備調整費用
= （Q/2）·C + A·（N/Q）
可見，批量越大，年庫存保管費用越大，但年設備調整費用越小。所以應該從全局出發，尋求一個合理的批量，使總費用小。
經濟批量Q=
其中：N為年產量；
A為一次設備調整費用
C為單件產品的年平均保管費用
例．見書P126頁案例分析題（一）。
2）生產間隔期的概念：指相鄰兩批產品（或零件）投入的時間間隔或產出的時間間隔。生產間隔期=批量/平均日產量
3）生產提前期的概念：指產品在各工藝階段投入產出的時間與成品出產時間相比所要提前的時間，分為投入提前期和出產提前期。它是按照反工藝順序逐個車間制定的。當前后車間生產批量相等的情況下，投入提前期和出產提前期分別用下列公式求得：
車間投入提前期=本車間出產提前期+本車間生產周期
車間出產提前期=后車間投入提前期+車間之間保險期
4）在制品定額的概念：指在一定的技術組織條件下，各生產環節上為了保證生產銜接所必需的、限度的在制品儲備量。
確定批量、提前期、在制品定額的基本方法或思路：不同的生產類型，其期量標準不一樣，因此編制生產作業計劃的方法也不一樣：
1）大量大批生產的期量標準有節拍、流水線工作指示圖表、在制品定額。大量流水線條件下，在制品定額分為流水線內部在制品定額和流水線之間的在制品定額。供需流水線的節拍相等時，流水線之間的在制品只包括運輸、保險在制品，節拍不等時，包括周轉在制品和保險在制品。
大量大批生產企業采用在制品定額法編制生產作業計劃。其公式見P105。
2）成批生產的期量標準有：批量、生產間隔期、生產周期、在制品定額、提前期。成批生產企業采用提前期法（累計編號法）編制生產作業計劃。即從年初或從開始生產這種產品起，依成品生產的先后順序，為每一件產品編上一個累號，累計號越接近投入階段，其累計編號越大。在同一時間上，產品在某一生產環節上的累計號數，同成品出產累計號數相比，相關的號數即為提前量。提前量的大小同產品的提前期成正比，其關系式如下：提前量=提前期×平均日產量
3）單件小批生產的期量標準有生產周期、提前期。這類型企業一般采用生產周期法和網絡計劃技術來編制生產作業計劃。
注：主要掌握各類型企業的期量標準和編制作業計劃分別采用的方法。
例：成批生產類型企業在編制生產作業計劃時，一般采用（ ）
A．生產周期法
B． 累計編號法
C．提前期法
D．在制品定額法
E． 看板管理
答BC。
八、現代計劃方法1：滾動計劃法
滾動計劃法：把計劃期按季、月、旬分成若干段時間間隔，即滾動間隔期，先執行近的時間段的計劃，然后隨著執行的進度，依次在下一個滾動間隔期到來之前根據企業內外部條件的變化對原訂計劃進行修訂、調整，不斷向后延伸，往復進行，使靜態的固定計劃變成報考的漸進計劃。
優點：（需熟悉）三個解決：
1）解決了各階段計劃的銜接問題；
2）解決了計劃的相對穩定性和實際情況的多變性這一矛盾；
3）解決了生產活動靈活適應市場需求的問題，使產供銷密切結合。
注意：大批量生產企業生產較穩定，所以宜采用較長滾動間隔期；而單件小批生產企業生產不太穩定，所以間隔期可較短。
九、現代計劃方法2——網絡計劃法：是利用網絡圖對一復雜件生產或某一大型工程活動進行全面計劃的技術。
需掌握：網絡圖的閱讀與分析P106
網絡圖：作業活動+結點+線路。見P106圖4-3-1
其中：
活動用箭線表示，箭線上側寫活動名稱（A），下側寫活動需要的時間（2天）。其中虛活動用虛箭線表示，它不消耗資源不占用時間，僅反映一種邏輯關系。
結點用圓圈表示，代表某項活動的開始或完成，它不消耗資源和時間，但需要編號，編號的原則是箭尾結點小于箭頭結點。如C活動的開始結點是7，結束結點是9，不可能開始編為9，結束則是7。
線路是指從網絡的始點開始，順著箭線的方向，中間經過相互連接的結點和箭線，到網絡終點為止的一條連線。（整個網絡應只有一個始點和終點）在所有線路中，總作業時間長的線路就是關鍵線路，它決定整個項目的完工時間。
各種網絡時間參數的計算方法：
1） 結點時間
結點早開始時間：由于只是表示緊前活動的完成和緊后活動開始的瞬間，所以，同一結點的早開始時間就是早完成時間，用ET表示。ET的計算方法是從網絡始點（網絡始點的早開始時間通常設為零）開始，順著箭線的方向自左向右沿不同線路加總各線路上的活動時間直至該結點，取其中的一個時間值即可。“前進、加法、取大”。
比如，圖4-3-1中的ET（7）=Max{2+0, 3+0}=3
因為通往⑦這個結點線路只有兩條：①——③——⑦
①——⑤——⑦
經過的活動分別是A和B，A需要2天，B需要3天，始點早開始時間為0。
結點遲完成時間：同一結點的遲完成時間就是遲開始時間，用LT表示。LT的計算方法是從網絡終點（終點的遲完成時間等于其早完成時間）開始，逆著箭線的方向自右向左沿不同線路減各線路上的活動時間直至該結點，取其中小的一個時間值即可。“后退、減法、取小”。
比如：圖4-3-1中的LT（11）=Min{28-5-6-2 , 28-5-6-7}=Min{15, 10}=10
因為從終點到11這一結點，有兩條線路，
分別經過活動J—I—G 5+6+2=13天
J—I—H 5+6+7=18天。
2）活動時間(i和j表示一項活動連接的前后結點)
各活動的早開始時間，用ES表示，ES（i,j）=ET(i).
早結束時間，用EF表示，EF（i,j）= ES（i,j）+T(i,j)
遲結束時間，用LF表示，LF（i,j）=LT(j)
遲開始時間，用LS表示，LF（i,j）-T(i,j)
例見書P108頁。
3) 線路時間：
從網絡始點到終點存在多條連接著各活動的線路，把線路上的各活動時間加
總，就得到線路時間，其中線路時間長的那條線路就是關鍵線路。
如P108圖4-3-2的1-3-13-17-19-20這條線路的時間為：
A（2天）+E（5天）+G（2天）+I（6天）+J（5天）=20天。
4）時差：
活動從早開始時間到遲開始時間之間可推遲的延遲時間。它表明某項工作可以利用的機動時間，因此也叫松弛時間、寬裕時間。實際中常用活動總時差這一概念，它是指在不影響其緊后活動遲開始時間的前提下，活動可以推遲開始的一段時間，用S（i，j）表示。
S(i,j) = LS - ES
= LF - EF
= LT(j) - ET(i) - T(i,j)
注意：用活動時間和結點時間計算時差的不同之處。
例：在網絡計劃中，假如某一作業的早開始時間為5天，遲結束時間為
10天，作業時間為2天，則該作業的時差為（）
A．2天
B． 3天
C．5天
D．8天
解：作業的早開始時間=結點早開始時間ET，
作業的遲結束時間=結點遲完成時間LT，
所以，可采用總時差計算的第三個公式即LT-ET-T=10-5-2=3天
答案：選B。
注：除了上述的長線路確定關鍵線路以外，用時差法即把時差為零的活動連接起來的可行線路也可找出關鍵線路。
所以，在網絡圖中，關鍵線路所連接的各作業是關鍵作業、作業時差為零的作業。
網絡計劃的優化：P109
時間優化的思路：1、變順序作業安排為平行作業安排（統籌安排），
2、縮短關鍵作業的作業時間
資源優化的思路：優先保證關鍵工作和時差較小工作的資源需求，充分利用時差，對有時差的工作調整其起始時間，錯開工作時間，使資源利用平衡。
時間-費用優化的基本思路：整個工程總費用包括直接費用和間接費用，前者會隨著工期的縮短而增加，后者則會隨著工期的縮短而減少。所以，如果趕工一天需增加的直接費用小于節約一天工期所節約的間接費用，就能通過趕工來縮短工程周期，節約總費用，實現時間-費用的優化。
例：在網絡計劃技術中，計算和利用時差有非常重要的作用，包括（ ）
A．它是決策關鍵線路的依據
B． 為時間及時間-費用優化提供了依據
C．為資源優化提供了依據
D．為改變網絡結構提供了依據
E． 可以縮短作業
答ABC
十、質量、質量控制與質量改進
需掌握：
（一） 質量與全面質量管理的概念：（P110）
注意兩點：1、質量概念中注意“實體”不僅指產品，而且還包括活動及其過程、組織、體系或人，甚至可以是這幾項的任何組合。
由于產品是活動或過程的結果，因此產品質量需要過程質量來保證，過程質量需要工作質量、要素質量來保證。
2、全面質量管理中的“全面”主要體現在全員參與，受益者包括企業所有成員、顧客以及社會等方面。管理者強有力而持續的領導和組織內所有成員的教育和培訓是全面質量管理取得成功的兩個必要條件。
ISO9000系列標準的三種模式及其選擇時要考慮的因素：
ISO9001強調對設計質量的控制，所以選擇時要考慮設計過程的復雜性、設計的成熟性，
ISO9002強調保證在生產和安裝階段符合規定要求，所以選擇時要考慮生產過程的復雜性，產品或服務的特性，
ISO9003強調檢驗把關，需考慮產品或服務的安全性和經濟性。
（二）質量控制與改進方法：
需掌握：
直方圖法：直方圖的繪制及其分析，包括圖形型態分析、與公差比較分析、工序能力指數分析：
首先，繪制直方圖，橫軸表示組中值Xi，縱軸表示每組的發生的次數或頻數fi，若畫出的圖形是中間高兩頭低則表明屬正態分布型，是正常的分布，否則，就屬異常型，需要分析原因。這部分要求能夠計算分布中心與標準差. 分布中心的計算公式和標準差公式見書P111。
標準差計算示例：見書P124頁第19題。
解：3×[300/100-（8/100）2]1/2=5.19
其次，比較分布中心與公差中心（技術標準）是否相等，若相等說明二者重合，用公差中心T/6S，就可計算工序能力指數CP=（公差上限Tu-公差下限TL）/6S，若不相等，說明二者存在偏離，則應該計算另一工序能力指數CPK，公式見書上112頁。
公差中心=（公差上限+公差下限）/2
例如，P112例中外徑尺寸為8 –0.1-0。05，則其上限就是8-0.05=7.95
下限就是8-0.1=7.90
若已知尺寸為8-0。1+0。05，則其上限就是8+0.05=8.05,下限不變。
后，根據計算出的工序能力指數判斷工序能力是否充足，即質量保證能力是否足夠。判斷標準見P112頁表4-4-3。這張表中，應主要記住幾個關鍵的分界點數據：1.67,1.33,1.00,0.67。
例見書P124頁第22題。
解: 公差上限=120+0.1=120.1
公差下限=120-0.1=119.9
公差中心=(120.1+119.9)/2=120與題中已各分布中心一致,
所以其工序能力指數CP=（公差上限Tu-公差下限TL）/6S
=(120.1-119.9)/(6×0.05)
=0.67
控制圖法：控制圖的繪制及分析，包括控制圖中心線、上下控制線的確定及幾種有缺陷的點子分布狀態：
以
其次，根據平均值再分別計算X的中心線和上下控制線、R圖的中心線和上下控制線，計算公式參照P113。（注：該頁表4-4-4即控制圖系數表不用背，一般題目都會已知。）
接著，根據計算數據畫出控制圖，橫軸代表各組號或樣本號，縱軸表示各組X平均值和各組極值，同時還應畫出各自的上、下控制線。
后，觀察分析控制圖上的點以判斷工序是否處于控制狀態：當控制圖同時滿足下列兩個條件時，生產過程就處于控制狀態，即無系統因素影響：
其一，點沒有越出控制界限（即上、下控制線構成的界限）。
其二，點在控制界限內的排列沒有如下的缺陷：
a. 在中心線一側連續出現7個點
b. 連續11個點中至少有10個點在同一側
c. 點雖然在中心線兩側排列，但連續7點上升或下降
d. 連續3點中，至少2點在上方或下方的2倍標準差橫線以外出現
e. 呈周期性波動。
例見書P127案例分析題(二)
主控制圖上限=10.0007+0.1356×0.58=10.080
R控制圖上限=2.115×0.1356=0.2868
需了解：直方圖的異常型態
質量控制和質量改進的一般方法——6西格瑪法P116頁（未見相關習題）。
十一、設備故障控制
設備故障是指設備系統或零部件在使用中喪失或降低其規定功能的事件和現象。可分為漸發性故障和突發性故障。
設備的故障率隨時間的變化大致分為三個階段：早期由于設計、制造上的缺陷或使用不當造成故障率很高；當設備進入偶發故障期，故障率則大致處于穩定狀態，設備處于狀態，故障率；耗損故障期（設備使用后期），由于磨損、老化等原因故障率又開始上升。因此，總體上看，設備故障率曲線呈“浴盆”狀，兩頭高，中間低且平穩。
故障控制的過程包括故障記錄、故障統計、故障分析和故障排除，其中要求重點掌握和熟悉故障分析與故障排除。
故障分析的重點是故障原因、發生規律，研究減少和消除故障的對策（包括技術對策、管理對策和教育對策）。
故障排除：包括設備潤滑、調整、小修、中修、大修和項修等等。
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