一、           人力資源規(guī)劃的內(nèi)容與程序：
重點把握以下幾個方面的問題：
1．人力資源規(guī)劃是指：預(yù)測未來的企業(yè)目標和環(huán)境對企業(yè)的要求，以及為實現(xiàn)這些目標和滿足要求而提供人力資源的過程。
包括總體規(guī)劃（指計劃期內(nèi)人力資源管理的總目標、總策略、實施步驟及總預(yù)算安排，書上P160頁所舉的例子可參看一下）和各項業(yè)務(wù)計劃，各項業(yè)務(wù)計劃中又包括員工招聘、使用、培訓、發(fā)展、報酬和勞動關(guān)系計劃等。（具體內(nèi)容參見P161表6-1-1）
二者的關(guān)系：各項業(yè)務(wù)計劃是總體規(guī)劃的展開和具體化，而且每一項計劃也都由目標、策略、步驟和預(yù)算等內(nèi)容構(gòu)成；
各項業(yè)務(wù)計劃的執(zhí)行結(jié)果應(yīng)保證總體規(guī)劃的實現(xiàn)。
    此外，還需注意：人力資源規(guī)劃與企業(yè)整體計劃的關(guān)系是：人力資源規(guī)劃是企業(yè)整體計劃的一部分，受到整體計劃的制約和影響。這種制約和影響具體而言包括兩個層面：一個是企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略制約和影響人力資源總體規(guī)劃的制訂；另一個是企業(yè)的經(jīng)營計劃制約和影響人力資源業(yè)務(wù)計劃的制定和實施。
2．人力資源規(guī)劃的程序：
1）收集信息，信息是進行人力資源規(guī)劃的依據(jù)，包括兩大類：企業(yè)內(nèi)部信息（企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、人力資源現(xiàn)狀）和外部信息（宏觀經(jīng)濟形勢、行業(yè)經(jīng)濟形勢、技術(shù)發(fā)展趨勢、產(chǎn)品市場競爭狀況、勞動力市場供求狀況、人口和社會發(fā)展趨勢以及政府管制情況等）。注：外部環(huán)境信息是企業(yè)制訂人力資源規(guī)劃的“硬約束”，企業(yè)制訂的任何政策都應(yīng)與之相適應(yīng)，否則會影響計劃的有效性。
2）供求預(yù)測：是技術(shù)性很強的工作，直接決定規(guī)劃的效果和成敗。
3）制定總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃：以人力資源供求預(yù)測為基礎(chǔ)。
4）規(guī)劃實施與效果評價：對規(guī)劃執(zhí)行過程進行監(jiān)督與反饋，對結(jié)果進行評價。
 
二、人力資源的供求預(yù)測（掌握各種計算公式和方法）
（一）需求預(yù)測：指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標、內(nèi)外部條件對企業(yè)未來人力資源需求的數(shù)量、質(zhì)量及需求的時間等進行估計的活動。影響人力資源需求預(yù)測的因素主要有生產(chǎn)技術(shù)變化、管理方式變化、消費者購買行為、經(jīng)濟形勢、企業(yè)市場占有率、政府的產(chǎn)業(yè)政策等。預(yù)測中需要考慮的變量包括：企業(yè)的業(yè)務(wù)量或產(chǎn)量，由此可推算人力需要量；預(yù)期的人員流動率，由引可推算企業(yè)的職位空缺規(guī)模；提高產(chǎn)品質(zhì)量對人力的需求；生產(chǎn)技術(shù)水平或管理方式的變化對人力的需求；企業(yè)擁有的財務(wù)資源對人力需求的約束。
主要的預(yù)測方法有：
A．德爾菲法：綜合不同專家的意見來預(yù)測某一領(lǐng)域的發(fā)展趨勢，適合于長期趨勢預(yù)測。 
 
選擇專家（只要熟悉問題，專家可以是管理者，也可是普通員工，企業(yè)內(nèi)外人士都可以） 
 
以信函形式收集各位專家的觀點和意見（匿名）
主持者歸納分析輪預(yù)測結(jié)果，并反饋給各位專家再提出修改意見 

反饋 
 
達成一致意見 

優(yōu)點：集思廣益、客觀準確。缺點：花費時間較長。
在預(yù)測過程中要注意：主持者應(yīng)為專家們提供充分的信息，所提的問題要盡可能簡單以便于專家理解，專家們的觀測結(jié)果不要求但要求說明對預(yù)測結(jié)果的肯定程度。
 
B．時間序列分析法：根據(jù)過去一定時期內(nèi)員工數(shù)量的變動趨勢來預(yù)測未來的人力資源需求，比較適合短期預(yù)測。
缺點：由于只考慮了時間因素，所以預(yù)測結(jié)果的準確性受到很大限制。
 
C．回歸分析法
人力資源的需求（Y）通常總是和某個（一元）或某些因素（多元）（X）高度相關(guān)，在這種情況下就可以用數(shù)理統(tǒng)計的方法定量地把這種關(guān)系表示出來，得到一個回歸方程，再利用此方程就可預(yù)測出人力資源的需求量。
一元線性回歸分析法的步驟：首先，利用所給資料數(shù)據(jù)確定回歸方程Y=a+bX中的回歸系數(shù)a與b，其中，
Xi為自變量第i期的實際值，Yi為因變量第i期的實際值
比如，P163頁的例子中，賓館所需服務(wù)員就和客流量高度相關(guān)，所以客流量就為自變量X，所需服務(wù)員就是要預(yù)測的量為因變量Y，
n=6,b=(3110-6×8×60)/(418-6×82)=230/34=6.77
    a=60-6.77×8=5.84
其次，寫出以a、b的具體數(shù)值表示的回歸方程，如Y=5.84+6.77X
后，用上述模型（方程）進行預(yù)測。比如，當客流量X為15萬人次時，所需服務(wù)員數(shù)Y=5.84+6.77×15=108人。
 
D．轉(zhuǎn)換比率分析法
主要用于預(yù)測企業(yè)輔助人員、服務(wù)人員需求量。
企業(yè)輔助服務(wù)人員一般與一線員工數(shù)有直接關(guān)系，所以可以先預(yù)測一線員工數(shù)，再根據(jù)輔助人員數(shù)量與一線員工數(shù)量的比例關(guān)系預(yù)測輔助人員數(shù)。這個比例一般以輔助人員的生產(chǎn)率表示，即一名輔助人員可以服務(wù)多少一線員工。
輔助人員數(shù)量=一線員工數(shù)/輔助人員的生產(chǎn)率
例：某企業(yè)每名電工可以為20名一線工人服務(wù)，如果現(xiàn)有一線工人600名，那么企業(yè)需要電工（ ）名。
解：600/20=30名
另外，也可變換為人員數(shù)量與設(shè)備臺數(shù)的對應(yīng)關(guān)系，
例如：某企業(yè)的機加工車間內(nèi)，一名機械維修工可以負責10臺設(shè)備的維修工作。該車間現(xiàn)有機械維修工8名、設(shè)備120臺，企業(yè)還需要招聘機械維修工（）名。
解：120-8×10=40臺，  還需人數(shù)：40/10=4名
 
（二）人力資源供給預(yù)測（內(nèi)部供給和外部供給）
內(nèi)部供給預(yù)測：兩種方法：
1．管理人員接續(xù)計劃：
某職務(wù)的現(xiàn)職人數(shù) +可能的流入人數(shù)（招聘、提升）- 可能的流出量（退、辭、解、降、提升的人數(shù)）
2．馬爾可夫模型：（轉(zhuǎn)換概率矩陣分析法）例子詳見書上P164-165。
該方法步是作人員變動矩陣。矩陣中的每一個元素表示兩個職務(wù)間調(diào)動的員工數(shù)量的百分比。比如，變動矩陣中，行列的個數(shù)據(jù)0.7表示高級經(jīng)理人員中有70%仍留在高級經(jīng)理職位上；第二行列的個元素0.1就表示部門經(jīng)理人員中提升到高級經(jīng)理的人為10%，第二行第二列的第二個元素0.7又表示部門經(jīng)理人員中仍留在本崗位上的人為70%，等等。
把初期人員數(shù)量×這些相應(yīng)的比率，就得到人員變動的數(shù)。比如，上例中30×0.1=3人，表示部門經(jīng)理人員中提升到高級經(jīng)理職位的有3人。依此類推，后將各列縱向相加，就可算出各職位總計的內(nèi)部人力資源供給量。
外部供給預(yù)測包括三個方面：宏觀經(jīng)濟形勢的好壞，企業(yè)當?shù)貏趧恿κ袌龅墓┣笄闆r，行業(yè)勞動力市場供求情況。
 
三、職務(wù)分析與職務(wù)設(shè)計
  1．職務(wù)分析的概念和內(nèi)容：職務(wù)分析是指全面收集某一職務(wù)的有關(guān)信息，對該職務(wù)的設(shè)置目的、工作內(nèi)容、承擔責任、工作環(huán)境和條件，以及員工為承擔該職務(wù)所需具備的資格條件等方面進行系統(tǒng)分析和研究，并制訂出職務(wù)說明書和職務(wù)規(guī)范的過程。
職務(wù)分析的內(nèi)容包括：
對職務(wù)所承擔的工作任務(wù)的分析。（把工作任務(wù)按分工協(xié)作原則落實到個人）；
對工作職責的分析。即對職務(wù)權(quán)限、范圍、責任大小的分析；
對職務(wù)關(guān)系的分析。即某職務(wù)與相關(guān)的上下左右職務(wù)的關(guān)系；
對任職者應(yīng)具有的起碼的知識、技能、經(jīng)驗、身體狀況的分析；
對勞動環(huán)境和勞動條件的分析。
2．職務(wù)分析中注意區(qū)分任務(wù)、職位、職務(wù)、職務(wù)描述、職務(wù)規(guī)范和任職資格幾個概念（P167）：任務(wù)指一項具體工作內(nèi)容；
職位指一組任務(wù)；
職務(wù)又是由一組相似的職位組成；
職務(wù)描述是指根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果，以書面形式加以描述并整理成文件的過程，終的表現(xiàn)就是職務(wù)說明書；
職務(wù)規(guī)范是指任職者承擔某職務(wù)需達到的任職資格，包括知識、技能、經(jīng)驗、身體健康狀況等。
    可見，職務(wù)說明書與職務(wù)規(guī)范的區(qū)別主要在于職務(wù)說明書以“事”為中心，職務(wù)規(guī)范則以“人”為中心。
3．職務(wù)分析的程序包括四個階段：準備階段
                            調(diào)查階段
                            分析總結(jié)階段（關(guān)鍵環(huán)節(jié)）
                            對職務(wù)分析結(jié)果進行評價
各個階段的具體工作內(nèi)容要大致掌握，（參見書上P166頁）。
職務(wù)分析的方法：要求掌握各個方法的優(yōu)、缺點和做法及實例。
1）觀察法：即分析人員到工作現(xiàn)場對員工進行直接觀察，比較適合身體活動較多的工作如流水線工人、維修工等。
優(yōu)點是：全面、深入、直接
缺點是：容易使員工感到自己受到威脅，產(chǎn)生反感。
2）面談法：即和職務(wù)承擔者交談收集有關(guān)信息。
其中，個人面談適合于工作有差別、時間較寬松的情況；
集體面談法適合于多名員工從事同一職務(wù)的情況；
主管人員面談法適合于主管人員對下屬相當了解。
優(yōu)點是：簡單迅速，適用面廣。
缺點是員工容易產(chǎn)生壓力，故意夸大崗位責任和難度，導(dǎo)致信息失真。
面談法應(yīng)注意的4個方面請參見書P167頁。
3）調(diào)查問卷法：問卷答題的形式。的問卷應(yīng)以結(jié)構(gòu)化問題為主，并附于開放性問題。
 優(yōu)點：省時省力，調(diào)查表可在工作之余填寫，因此對工作影響不大，調(diào)查的樣本可以很大。
 缺點：問卷要設(shè)計得理想不容易，有時還得借助外部咨詢機構(gòu)，這就必然會增加費用。
4）工作日志法：讓員工每天記錄自己的工作，
優(yōu)點：可以提供大量信息支持，便于員工自我診斷
缺點：信息真實性和客觀性不夠。
4．職務(wù)分析的結(jié)果就是形成職務(wù)說明書與職務(wù)規(guī)范，二者的內(nèi)容、概念、區(qū)別與聯(lián)系詳見書上P166頁，要熟悉。
5．職務(wù)設(shè)計的方法：
職務(wù)設(shè)計是將任務(wù)組合起來構(gòu)成一項完整職務(wù)的過程。它和職務(wù)分析的共同點是它們后都形成職務(wù)說明書和職務(wù)規(guī)范。不同點是職務(wù)分析是對現(xiàn)有職務(wù)的客觀描述，而職務(wù)設(shè)計是對現(xiàn)有職務(wù)的認定、修改或產(chǎn)生新的職務(wù)。
    職務(wù)設(shè)計的方法有5種：（注意各種方法的操作方式、優(yōu)缺點和文中的例子）
    1）職務(wù)專業(yè)化：就是進行時間-動作研究，在工人身體各部位的活動、工具和任務(wù)之間尋找組合，以實現(xiàn)動作的簡單化和標準化。簡單、可靠、效率高，但較少考慮工人心理因素，所以容易導(dǎo)致單調(diào)乏味。
2）職務(wù)輪換：通過縱向上的升降職和橫向上的工作調(diào)換讓員工工作豐富化。
優(yōu)點是減少工作單調(diào)感，使員工對企業(yè)活動有更多了解，以便承擔更大責任。
缺點是職位上的調(diào)換容易增加培訓成本，員工也會因經(jīng)驗不足影響效率。
3）職務(wù)擴大化：只在水平方向上擴展某職務(wù)的工作內(nèi)容（任務(wù)量）比如：抄寫文件數(shù)量由1份擴大到3份。
缺點：不能改變工作枯燥感，無法提高員工興趣
4）職務(wù)豐富化：通過賦予員工更多的自主權(quán)和責任感激勵其工作。理論依據(jù)是赫茲伯格的“保健-激勵”理論。薪水激勵不了員工，真正能產(chǎn)生激勵作用的還是員工的成就感和責任感。豐富的途徑有4條（P169）。職務(wù)豐富化雖然倍受推崇，但也必須滿足3個條件才能起作用：是員工績效低下確實是由于激勵不足引起的，第二是必須在經(jīng)濟技術(shù)上可行，第三是員工必須愿意接受具有挑戰(zhàn)性的工作。
5）工作團隊：團隊成員都具有多方面的技能，一般誰做什么由團隊分派的任務(wù)決定，必要時也可輪換工作；團隊可有管理者（綜合性團隊），也可沒有（自我管理式工作團隊，成員間的關(guān)系是協(xié)助式的，自主決定工作時間和合作伙伴，相互評價工作績效）。
   例：通過工作內(nèi)容水平方向的延伸，實現(xiàn)工作多樣化的職務(wù)設(shè)計方法是（ ）
A．職務(wù)豐富化
B．職務(wù)專業(yè)化
C．職務(wù)擴大化
D．職務(wù)輪換
 
四、員工流動管理
  1．員工流動管理是指如何確保高績效或具有開發(fā)潛力的員工留下來，同時又怎樣能夠使那些不具有開發(fā)潛力的低效員工“平靜”離開，以使它們對其他員工的不利影響降低到小。
   員工流動可分為兩種方式：非自愿流動，二是自愿流動。
  2．非自愿流動的管理：表現(xiàn)不好、企業(yè)裁員都屬于非自愿性流動。
  管理的途徑：
A．實行公平性原則：包括結(jié)果公平（決策的終結(jié)果）、程序公平（決策程序公平）和人際公平（決策執(zhí)行過程中所表現(xiàn)的人際關(guān)系）。
B．建立逐級懲戒制度：包括職務(wù)規(guī)范、人事檔案、考核制度等書面的有關(guān)文件，和逐級加重的懲罰措施（如口頭警告、書面通報批評直至后解雇）。企業(yè)應(yīng)注意每次的記錄，以免不必要的糾紛。
C．采取建設(shè)性爭議解決法：一旦發(fā)生爭議，可以采取多種形式的解決方法。建設(shè)性爭議解決技術(shù)包含四個階段：開放式協(xié)商、同事審查、調(diào)解、仲裁等，如表6-3-1所示，P171頁。
3．自愿性流動管理：企業(yè)為了有效競爭，必須采取措施確保高績效或有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工能夠長期留在企業(yè)。就是使企業(yè)所需要人員的流動率保持在水平。
員工自愿流動初表現(xiàn)為工作撤出，工作撤出又有三種模式：行為改變、身體上的撤出（缺勤、消極怠工）和心理上的撤出（想撤又撤不出時，就漠不關(guān)心）。
工作撤出的關(guān)鍵原因是員工對工作滿意度降低。所謂工作滿意度是反映員工對工作本身滿足或有助于滿足自己需要程度的感受。員工個體和企業(yè)的許多因素都會導(dǎo)致對工作的不滿意，比如：個性特征、工作任務(wù)（工作的復(fù)雜性、勞動強度、價值大小都會產(chǎn)生影響）、在企業(yè)中的角色（角色模糊、沖突和超載三方面）、上級與同事（體現(xiàn)在文化共享性、人際關(guān)系以及來自他們的工作支持或指導(dǎo)三個方面）、報酬與福利。
注意：括號里的內(nèi)容容易成為考點。
例：同事關(guān)系對員工工作滿意度的影響主要體現(xiàn)在（   ）
A．年齡差距
B．文化共享性
C．人際關(guān)系
D．來自同事的工作支持或指導(dǎo)
E．工作分工
 
要想留住高績效員工，就必須盡可能地減少他們對工作的不滿意。減少的辦法有以下幾種：工作豐富化以提高其成就感；
            工作輪換以避免其單調(diào)厭倦感；
            采取角色分析技術(shù)以平衡角色；
            建設(shè)團隊以提高企業(yè)凝聚力；
              改革工資與福利制度以吸引員工。
五、管理人員的選拔、考評與培訓
高層管理人員
 
中層管理人員
 
基層管理人員
這一部份幾乎全都要求掌握或熟悉，所以是考試的一塊重要內(nèi)容。大家應(yīng)該盡可能地讀細、讀透、讀精。
1．企業(yè)的管理人員分為三層：                       
領(lǐng)導(dǎo)者（層）  
管理人員 

2．管理人員選擇的依據(jù)包括兩個方面：
 職位本身的要求——這在職務(wù)說明書中都有規(guī)定
 
自身應(yīng)具備的素質(zhì)——德、智、體、專業(yè)、文化、經(jīng)驗和管理欲望
與能力——技術(shù)、人事、決策、認識-分析-解決問題能力
（其中，個人素質(zhì)更重要，管理能力以個人素質(zhì)為基礎(chǔ)）
 
3．選拔管理人員的來源包括兩種：內(nèi)部提升和外部招聘
對這兩種方法大家需要掌握它們各自的優(yōu)缺點各有哪些，但實際上這些缺點都是相對而言的，即是兩種方法對比的結(jié)果。所以，掌握一種方法的優(yōu)點其實也就掌握了另一方法的缺點，要學會比較記憶。
例如：
內(nèi)部提升法的優(yōu)點：                           外部招聘的缺點：
企業(yè)與候選人相互了解                         外來人對企業(yè)情況不熟悉
候選人熟悉企業(yè)有利于較快地展開工作           需要較長時期才能勝任工作
有助于提高員工積極性                         使內(nèi)部人員失去積極性
風險小、成本低                                 風險大、成本高
 
4．一種有效的招聘方法——評價中心技術(shù)(模擬情景訓練)
評價中心技術(shù)的基本工作方法是：由直線管理人員、監(jiān)督者和心理學專家組成測試小組，模擬一些現(xiàn)實中可能出現(xiàn)的實際問題，然后讓應(yīng)聘者來處理或解決，測試小組就根據(jù)其處理方法和效果對其心理素質(zhì)和潛在能力作出評價。
測試活動的內(nèi)容可采取以下種形式：
1）文件簍測試：即在文件簍中放置一些信件、備忘錄等，讓應(yīng)聘者全權(quán)處理這些文件，再評價其效果。
2）小組討論：即給一組應(yīng)聘者一個實際問題讓他們討論，觀察后作出評分。
3）管理競賽：把應(yīng)聘者分成幾個小組，模擬“企業(yè)”業(yè)務(wù)，競爭績效，作出評價。
4）角色扮演：要求應(yīng)聘者扮演一個特定的管理角色來處理日常事務(wù)，觀察后做出評價。
 
5．管理人員的考評：即對在崗的管理人員素質(zhì)、行為和績效進行考核和評價。
考評的內(nèi)容包括四項：
德——思想政治、工作作風、社會道德和職業(yè)道德
能——知識（專業(yè)、文化和工作經(jīng)驗）、技能、體能和國際化經(jīng)營能力。
勤——指工作積極性和努力水平，包括出勤率、紀律性、干勁、責任心、主動性等。
績——工作實際效率和效果。包括工作完成的數(shù)量、質(zhì)量和成本費用、為企業(yè)做出的其他貢獻。績效考評是管理人員考評的主要內(nèi)容，也是人事決策的重要依據(jù)。
  考評的方法有三種：
   1）目標管理法：不僅在可在計劃工作中采用，同時也是考評的方法。規(guī)定具體任務(wù)指標，做為考評的主要依據(jù)。要求：上、下級共同決定目標、有獎懲、簡明扼要、定量化。比如年銷售額。
   2）評分表法：一種古老也常用的方法，適用于綜合考評。具體操作步驟見書上P176頁表6-4-1。
首先，縱向列出考評的項目和各項目的權(quán)重，橫向列出評分標準的五個層次：（5）、良好（4）、滿意（3）、尚可（2）、不滿意（1），
然后，對考評各項目進行打分，打出的分數(shù)乘以其權(quán)數(shù)并加總得出總分，
后，根據(jù)總分做出評價。
   3）配對比較法：是一種相對考評方法。基本步驟參見書上P177頁表6-4-2。
首先，確定考評的基本項目，
其次，將工作性質(zhì)與等級相同的管理人員編為一組
然后，將同組內(nèi)每位管理人員與其他人員兩兩對比，評價標準只有兩檔：“好”與“差”，
后，加總各人的“好”的次數(shù)，次數(shù)越高說明越。
注意：每一張配對比較表考核的只是某一項目，若是考核多項，就必須列幾張表。
 
6．管理人員培訓包括以下幾方面的內(nèi)容：
管理業(yè)務(wù)培訓——適應(yīng)知識更新的需要，增強管理的前瞻性
管理知識和能力的培訓——管理的基本理論和方法，協(xié)調(diào)、決策等能力。
心理素質(zhì)培訓——應(yīng)變關(guān)鍵、突發(fā)事件時的決斷能力。
管理人員的培訓方法有：
1）脫產(chǎn)學習：參觀訪問、課堂教學、模擬情景訓練等都屬于脫產(chǎn)學習。其中，模擬情景訓練是指讓受訓者在與實際工作完全相似的場所或環(huán)境下進行練習，積累日后工作所需的知識和經(jīng)驗，具體的方法有案例分析、角色扮演、計算機仿真模擬等。（非真實）
2）在職培訓：注意不是在職學習，而是通過職務(wù)輪換或委以助手職務(wù)兩種形式讓其在日常的工作崗位上得到實踐和鍛煉。（類似于實習）
3）網(wǎng)絡(luò)培訓：通過計算機網(wǎng)絡(luò)進行培訓。
 
六、領(lǐng)導(dǎo)者的選拔
  1．領(lǐng)導(dǎo)者即指企業(yè)的高層管理人員，包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理等。與一般管理人員相比，領(lǐng)導(dǎo)者在素質(zhì)能力要求、產(chǎn)生機制及激勵機制等方面都有其獨特性。
 
  2．領(lǐng)導(dǎo)者的作用體現(xiàn)在四大方面：
1）是企業(yè)參與市場競爭的組織者和指揮者；
2）是合理配置企業(yè)資源的“工程師”；（包括對資金、人才的協(xié)調(diào)）
3）是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的倡導(dǎo)者和推動者；
4）是企業(yè)改革和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的組織實施者。
  注意多選題。可能只拿兩項或3項作用與其他放在一起，讓選出正確選項。
例：經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)發(fā)展中的重要作用體現(xiàn)在（ ）
A．企業(yè)所有事務(wù)的管理者
B． 企業(yè)參與市場競爭的組織指揮者
C．合理配置企業(yè)資源的“工程師”
D．企業(yè)創(chuàng)新的倡導(dǎo)者和推動者
E． 向外界的信息發(fā)布者
答案選BCD。
 
 3．領(lǐng)導(dǎo)者選拔的依據(jù)：是領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)和能力。包括：德智體能
                      
                      政治思想
思想品德素質(zhì)   責任感和事業(yè)心
                     高尚的人格魅力
                      
                廣泛的科學文化知識（基礎(chǔ)文化知識和自然科學知識）
知識素質(zhì)  一定的業(yè)務(wù)知識
                豐富的工商管理知識和管理經(jīng)驗
            
               創(chuàng)新精神：這是領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別于一般管理人員的本質(zhì)特征
能力素質(zhì) 科學的規(guī)劃決策能力：
         高超的統(tǒng)馭能力：會授權(quán)、會激勵、會協(xié)調(diào)、會控制
               良好的溝通能力：
 
      身體素質(zhì)
 
  4．領(lǐng)導(dǎo)者的選聘機制：兩種：
國有獨資企業(yè)從政府部門人員中行政考察和委任
其他企業(yè)則應(yīng)建立市場競爭選拔機制，由董事會本著公開、公平、公正的原則，從市場上公開自主招聘。
注意：兩種選聘方式的主體不同，分別是政府部門和出資者。
 
七、領(lǐng)導(dǎo)者的激勵機制：（三種：報酬、控制權(quán)和聲譽激勵）
     報酬激勵機制中重要的就是年薪制。它是以年度為單位計算和支付領(lǐng)導(dǎo)者報酬。包括三個方面內(nèi)容：報酬結(jié)構(gòu)的合理確定對領(lǐng)導(dǎo)者行為的影響、報酬數(shù)量的確定對領(lǐng)導(dǎo)者積極性的影響、報酬和業(yè)績掛鉤指標的確定對領(lǐng)導(dǎo)者能力和努力程度的有效衡量。
從報酬結(jié)構(gòu)看，公司制企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的年薪由以下三方面構(gòu)成：
固定收入（如基本工資）——穩(wěn)定可靠，起基本保障作用，無風險
短期不固定或風險收入（獎金、股票）——一次性支付，起激勵作用
遠期收入（股票期權(quán)、退休金計劃）——激勵的同時也約束領(lǐng)導(dǎo)者的長期化行為，激勵作用大，但風險也大
  注意股票與股票期權(quán)的區(qū)別：股票收入指無償送予或以很大折扣出售給領(lǐng)導(dǎo)者的一定數(shù)量的本公司股票，這些股票常受到一定的限制，一般只有在企業(yè)達到一定的經(jīng)營業(yè)績才能出售，或只有退休后才能出售。 
股票期權(quán)則是指企業(yè)允許領(lǐng)導(dǎo)者以現(xiàn)在某一時期的價格購買未來某一年份的同等面額的股票，這樣，領(lǐng)導(dǎo)者所得報酬就是股票現(xiàn)在的買入價和未來市場交易（賣出價）之間的差額。如果企業(yè)經(jīng)營得好，未來股票升值，這個差額就為正，給領(lǐng)導(dǎo)者帶來很高收入；但如果經(jīng)營不好，未來股票不升值或貶值，這個差額就為0或為負，領(lǐng)導(dǎo)者收入將無從談起。所以，激勵的同時其實也在約束，激勵大，風險也大。
   年薪制的有效性在很大程度上取決于評價和考核領(lǐng)導(dǎo)者業(yè)績指標的科學性和準確性。這類指標可分為兩大類：
   企業(yè)會計指標（年度利潤、資產(chǎn)收入率、銷售收入增長率、資產(chǎn)負債率等）
   市場價值指標（指公司的股票價格）
一般來說，都需要把兩類指標結(jié)合起來進行考評。同時，還應(yīng)注意它們各自的指標內(nèi)容即括號中的內(nèi)容有哪些。
    年薪制的設(shè)計原則共有五點，見書上P180頁。（需熟悉）
   對于另外兩種激勵機制即控制權(quán)激勵和聲譽激勵機制一般了解即可。控制權(quán)激勵和報酬激勵一樣也是一種主要激勵，而且領(lǐng)導(dǎo)者獲得控制權(quán)是對領(lǐng)導(dǎo)者進行激勵的前提，領(lǐng)導(dǎo)者的報酬可以看做是對領(lǐng)導(dǎo)者運用控制權(quán)成果的回報。
聲譽激勵機制：聲譽（包括對領(lǐng)導(dǎo)者較高的評價和尊重）往往對其長期職業(yè)生涯有重要的影響，追求良好的聲譽是領(lǐng)導(dǎo)者對尊重的需要和個人發(fā)展的需要，因此領(lǐng)導(dǎo)者非常重視。
 
八、跨國公司人力資源管理的內(nèi)容與特點
 
跨國公司人力資源管理與國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理并無明顯不同，只是其經(jīng)營環(huán)境是國際化的，因此必須關(guān)注不同的問題和環(huán)節(jié)。具體體現(xiàn)在：
  首先，在人員招聘選拔方面，一般來說，中下層管理人員與所有作業(yè)人員都可以實現(xiàn)本土化；高層管理人員可在全球范圍內(nèi)招聘。此外，還應(yīng)建立子公司高管人才儲備。海外子公司管理人員必須在管理知識、技能水平和環(huán)境適應(yīng)力之間保持平衡。
  其次，在培訓和人力資源開發(fā)方面，不僅要對派出人員安排培訓計劃，而且還要面向海外子公司全體員工建立國際化的人力資源開發(fā)體系。海外子公司經(jīng)理人員需要掌握文化差異敏感性、技術(shù)技能和領(lǐng)導(dǎo)項管理技能。
  第三，在績效考評方面，確定評估標準不僅應(yīng)包括技術(shù)技能和管理技能，還應(yīng)包括管理人員對當?shù)丨h(huán)境和文化的適應(yīng)能力。在薪酬管理方面，薪酬設(shè)計時應(yīng)考慮各國在購買力、勞動力市場競爭狀況、財務(wù)制度和對外派人員“艱難處境”的額外補償，不僅要考慮直接物質(zhì)報酬，還應(yīng)重視非物質(zhì)報酬的管理作用。