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現代工程是以合同管理為中心的，是經過我國工程項目管理實踐證明了的行之有效的項目管理制度。然而我國還有相當多的建筑業企業即承包商，在工程項目管理中，仍然是以傳統的以調度為中心的現場管理，致使企業在合同管理體系，合同履行分析，以及分包合同管理上存在著三大缺陷，造成了企業項目管理的龍頭偏位，項目投入產出的不對稱，效益從合同管理的缺陷中流失，成為承包商必須盡快克服的管理障礙。
一、承包商合同管理體系的缺陷及其改進
承包商的合同管理體系指的是，為實現企業經營管理目標，以合同管理為龍頭，建立有效的合同管理組織體系，明確分工，各司其責，相互溝通，環環緊扣，使合同管理運作效果達到最優。在合同管理體系上，我們承包商有兩個明顯的缺陷：
一是企業合同履行主體分工不明確。主要表現在：把項目部或項目管理作為合同責任主體，企業法人遠離合同管理，合同管理責任主體錯位，造成企業法人對合同管理弱化。我們經常可以看到，企業在對某項目投標中標簽訂合同后，與項目經理簽訂內部經營責任書，把合同直接授予項目經理或項目部，企業法人對合同履行情況就不再過問了。只要求項目經理按經營責任書返回企業利潤就行了。其后果是，項目經理只對企業上交利潤的那一部分負責，能上交利潤的就是功臣，而對項目上帶來巨大虧損可以開脫責任一筆勾銷。這就是為什么我們很多在建工程項目大部分虧損的重要原因。
項目經理能不能作為合同責任主體？顯然不能，原因有三個：其一項目經理作為自然人不能承擔消極的或積極的合同履行的法律后果，合同法律履行的后果只能由企業法人來擔。其二項目一次性，項目部組織的暫時性，項目經理的任期性，責任主體無法到位，因為合同履行后果一般體現在工程竣工后。其三項目經理承受能力有限，不可能對項目巨大虧損負經濟責任。
由此可見，合同履行主體的界定應該是：(1) 企業法人是合同履行的責任主體。合同履行的最終責任要落實到企業法人身上，合同的最終權益也應由企業法人來享有，只有這樣界定，企業法人對項目合同的監管才能到位，項目經理負盈不負虧的問題才會得到有力約束。（2）項目經理和項目部是合同履行的執行主體。其主要職責是以合同管理為中心，強化全員合同意思，全面履行合同，認真研究合同條件，全面收集合同履行過程中的原始依據，根據合同及時認真地開展索賠，以維護企業的合法權益。來源：www.examda.com
二是企業法人合同管理部門與項目部合同管理部門工作脫節。表現在企業合同管理部門缺乏對項目合同管理進行業務指導，項目部未能及時反饋合同履行中的信息，致使對企業合同履行中的關鍵問題缺乏企業合同專家的集體會診。造成項目合同管理出現漏洞無法彌補。對此，要求企業法人合同主管部門對工程項目合同應分類建檔，跟蹤合同履行進展，定期實行合同評審制度，及時發現和糾正重大偏差，積極參與合同糾紛的解決。項目部合同管理部門，定期向企業提供項目合同履行的情況詳細書面報告，對合同中的疑難問題要主動聘請企業合同專家及時處理。
二、合同履行存在的缺陷及改進
國外承包商無論在魯布革工程，還是二灘和小浪底工程，都十分重視合同履行分析，他們對待合同“想讀圣經一樣，天天念合同經”，經常研究對照合同，從中找出問題，趨利避害，國內承包商在合同管理中的最大差距也就在于此。一是沒有做或不會做合同履行分析，出現問題才去查找原始合同文件。二是沒有做或沒有能力做合同交底，沒有形成以合同為中心的技術交底，合同的責任無法在項目活動中體現出來。三是認為合同履行是經營部門的事，形成“營的不用，用的不知”，即管理合同的部門具體不運用合同，真正要落實合同責任的部門和人員卻不知曉合同內容。合同履行分析是承包商落實合同責任，分享合同權益的關鍵性措施。它體現了合同管理水平的高低，通過對合同進行分類歸檔，專項細分，對照項目，解釋說明，把原始合同文本變成執行合同文件，使合同執行人員明確合同責任在哪里，便于實施全員合同控制。
合同履行分析要求合同管理人員能夠準確地解釋合同，通過對合同的總體分析和詳細分析，形成合同執行文件。合同總體分析重點是合同協議書和合同文件，把合同規定落實到帶全局性問題上，合同詳細分析，就是把合同規定的內容落實到合同事件上，通過制作合同事件表把合同的責任分解到具體施工部位，工序、工種和人員崗位上。
合同履行分析還要求做好合同交底。通過管理部門逐層陳述合同意圖、合同要點及合同執行計劃，使合同責任落到實處。第一步，企業合同管理人員向項目經理及合同管理人員已進行合同交底，全面陳述合同背景，合同工作范圍、合同目標、合同執行要點，并解答項目經理及項目管理人員提出的問題，形成合同交底記錄。第二步，項目合同管理人員向項目職能部門負責人進行合同交底，陳述合同基本情況，合同執行計劃，各職能部門的執行要點，合同風險防范措施，并解答各職能部門提出的問題，形成交底記錄，第三步，各職能部門負責人向其所屬執行人員進行合同交底，陳述合同基本情況，本部門的合同責任及執行要點，合同風險方法措施，并解答所屬人員提出的問題，形成書面交底記錄。第四步，各部門將交底情況反饋給項目合同管理人員，由其對合同執行計劃、合同管理程序，合同管理措施及風險防范措施進一步修改完善，最后形成合同管理文件，下發各執行人員，指導其管理活動。
三、分包合同管理中心的缺陷及改進
在建筑市場交易活動中，承包商最不規范的交易行為集中反映在項目的轉包和分包問題上，表現在違法違規轉包分包屢禁不止，以包代管，包而不管的現象突出。例如某一施工單位在一項僅4100萬元的工程中，各類分包隊伍多達35家，而經勞務部門確認合格的僅5家，該項目實施的結果，使工期延續19個月，虧損高達1917萬元，虧損率48％。事實說明，轉包和過度分包對工程本身以及承包商的自身利益危害極大。堅決杜絕轉包，解決好過度分包，是擺在承包商面前亟待解決的最現實的管理問題。怎樣解決過度分包？來源：考試大
第一，要認識到過度分包的危害和不利。對外而言，過度分包，會失去業主的信任和犧牲未來的市場。過度分包帶來的工程質量低劣，安全事項頻繁發生以及工期拖后，這些都給承包商帶來嚴重的負面影響，還要承擔分包商違約的連帶責任，對承包商今后的市場開拓蒙上了陰影。對內而言，過度分包還會失去企業員工的信任。特別是勞動密集型的施工企業，過多的勞務分包，把開挖、澆筑施工中的勞務型崗位都分包出去，必然會使大批的員工滯留企業；造成能干的無事可干，員工收入驟減，生活水平下降，他們必然會把下崗的責任歸咎企業，導致企業不穩定因素產生。另外分包越多，管理的難度也就增大，特別是選擇了不合格的分包隊伍。這種潛在的風險更大，使項目的質量、進度、效益無法保證。所以，適度分包可以轉移承包工程風險，而過度分包則加劇承包商工程風險。
第二，嚴格工程分包。堅持工程項目施工自營為主的方針，能不分包則堅決不分包，對需要分包的，不同情況區別對待。堅持三看，一看分包是否是業主的要求。業主要求分包則分包。二看分包后對項目的總體效益和影響是否更加有利，總體效益好，影響好則分包。三看項目的某些專業技術水平是否超出了自身能力，對干不好的某些專業技術則分包。在分包中，對分包隊伍實行嚴格審查制度。分包隊伍必須具有營業執照，資質證書和施工安全證，對分包隊伍嚴格篩選，并實行淘汰管理，對沒有履約能力的和違約的要堅決予以退場。在分包執行項目領導回避制度，項目經理不能直接指定分包隊伍，應由項目部職能部門招聘分包單位，編制審核分包合同。經企業法人和業主審定批準后，項目經理簽訂分包合同并承擔責任。
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