第一節

（二）動機
①決定人行為的方向，即選擇作出什么樣的行為；
②動機努力的水平，即行為的努力程度；
③作出這種行為是為了行為的結果，而不是行為本身

（二）動機
①決定人行為的方向，即選擇做出什么樣的行為；
②動機努力的水平，即行為的實施程度；
③做出這種行為是為了行為的結果，而不是行為本身

變動

二、激勵
激勵的類型是指對不同激勵方式的分類

刪除

第二節

第二節 激勵理論   概括來說

刪除

（二）主要觀點
（3）這五種需要層次（由下及上）越來越高

馬斯洛需要層次模型呈三角形，級別由下及上逐層提高

變動

（三）在管理上的應用
如果一個員工在工作單位人際關系不好

另一個員工在工作單位人際關系不好

變動

（一）主要內容
①激勵因素是指成就感、別人的認可、工作本身、責任和晉升等因素；
②有效、充分地激勵員工；
③具體來說，該理論認為動機是三種因素的產物；

（一）主要內容
①激勵因素是指成就感、別人的認可、工作性質、責任和晉升等因素；
②從而有效、充分地激勵員工；
③具體來說，該理論認為動機是三種因素共同作用的產物；

變動

（二）在管理上的應用
①還是無法創造出的業績；
②目前，在實踐中已成功地建立和發展起激勵員工成就需要的訓練方法，以便提高組織效率，或是某工作需要高成就需要的員工時，培養合適的人才

①無法創造出的業績；
②目前，三重需要理論已得到實際應用，成功地建立和發展起激勵員工成就需要的訓練方法，以便提高組織效率，并在某工作需要高成就需要的員工時，為組織培養合適的人才

變動

三、ERG理論
這類需要可與馬斯洛需要層次理論中部分“尊嚴需要”和全部“自我實現需要”相對應

這與需要可與馬斯洛需要層次理論中部分“尊嚴的需要”和全部“自我實現的需要”相對應

變動

（1）成就需要
其中之一是選擇適度的風險

第一個特點是選擇適度的風險

變動

（2）權力需要
①杰出的經理往往都有較強的權力欲望；
②而且一個人在組織中的地位越高，其權力需要也越強，越希望得到更高的職位。

①杰出的管理人員往往都有較強的權力欲望；
②通常頁言，一個人在組織中的地位越高，其權力需要也越強，越希望得到更高的職位。

變動

第一節

（一）物質理論
（4）沒有區分原因和結果：
例如，雖然研究可能發現豐富的專業知識與管理績效之間有很強的相關關系，但這并不能表明到底是因為具有豐富的專業知識才獲得了管理的高績效，還是因為擔任了管理的職位才獲得了豐富的專業 知識

（一）物質理論
（4）沒有區分原因和結果

刪除部分

（三）魅力型領導理論
表2-2魅力型領導者的道德特征和非道德特征

（三）魅力型領導理論
表2-2魅力型領導者的道德特征和非道德特征

表格內容細微變動

六、領導-成員交換理論
格雷恩及其同事強調LNX的推進分為四個階段.......

六、領導-成員交換理論

刪除

第二節

在接下來的幾個部分中論及的研究也與領導風格直接相關

領導風格的概述刪除一句

三、管理方格圖

三、管理方格圖及生命周期理論

變化

四、領導者的生命周期理論
作為管理方格理論的擴展，美國管理心理學家保羅.赫塞和布蘭查德發展出的生命周期理論認為，影響領導者風格選擇的一個重要因素是下屬的成熟程度

（二）生命周期理論
作為管理方格理論的擴展，生命周期理論認為，影響領導者風格選擇的一個重要因素是下屬的成熟程度

變化

五、領導者的技能
（三）概念技能
領導技能的提升主要有兩種途徑，一種是基于領導能力的培養，通過學習和已經獲得的知識為基礎的方法來得到提高，另一種是輔導，講師和領導者建立互相信用和尊重的關系，講師可以幫助領導者明確速寫范圍和期望，除此之外，培訓、工作設計行為管理等其他組織行為技能 也可以用來發展領導技能。

四、領導者的技能
（三）概念技能

標題序號變化刪除整段

第三節

二、決策模型
（二）有限理性模型
（2）決策者所認知的世界是真實世界的簡化模型，他們滿意于這樣的簡化，因為他們相信真實世界絕大部分都是空洞的

二、決策模型
（二）有限理性模型
（2）決策者所認知的世界是真實世界的簡化模型，他們滿意于這樣的簡化，因為他們相信真實世界絕大部分都是虛無的

變化

第四章  戰略性人力資源

第一節
1.戰略規劃的主要任務
此外，很多政府機構也有自己的使命陳述，例如美國聯邦政府人事管理署的愿景陳述是“幫助美國聯邦政府成為21世紀的模范雇主”其使命是”招募、留住以及激勵世界的員工來服務于美國人民“，價值觀是”服務、尊重、廉政、多元、熱情、卓越、創新”

刪除

第五章 人力資源規劃

第一節

德爾菲法：德爾菲法是20世紀40年代末由美國蘭德公司率先開始使用的一種預測方法

德爾菲法是20世紀40年代末由美國蘭德公司率先開始使用的一種預測方法，也稱專家預測法；

新增

德爾菲法
最后，研究者便可以據此對某問題做出預測。這種方法有時候也稱專家預測法。

最后，研究者便可以據此對某問題做出預測。

刪除

比率分析法
那么，基于歷史比率進行的人力資源需求預測結果就不能保證有效了

那么，基于歷史比率進行的人力資源需求預測結果就不能保證準確了

變動

（一）人力資源供給預測的內容及其影響因素   無論如何，如果從未來發展趨勢來看，組織所在的外部勞動力市場上人力資源供給不僅數量充裕，而且質量較高，則組織在未來就很容易獲得自己所需的各類人才

從發展趨勢來看，組織所在的外部勞動力市場上人力資源供給不僅數量充裕，而且質量較高，則組織在未來就很容易獲得自己所需的各類人才

變動

其次，很顯然，這種技能庫是用于評價現有員工供給狀況的一種主要工具

很顯然，這種數據庫是用于評價現有員工供給狀況的一種主要工具

變動

表5-4是一個人資源技能庫的典型內容

表5-4是一個員工技能數據庫的典型內容

變動

2.馬爾科夫分析法
首先，可以通過看每一行中的數據來回答這樣一個問題“2017年在這種類型的職位上工作的員工到2018年去哪里了？”

首先，可以通過看每一行中的數據來回答這樣一個問題“前一年在這種類型的職位上工作的員工到本年度去哪里了？”

變動

第一節

一、績效管理的作用特征及影響因素

一、績效管理的概念、作用、特征及影響因素

新增

（一）績效管理與績效考核的概念及關系

新增

一、績效管理的作用特征及影響因素
績效考核是一套正式的、結構化的制度，它用來衡量、評價、反饋并影響員工的工作特性.....

刪除

一、績效管理的作用特征及影響因素
績效考核是績效管理的重要組成部分，績效考核的順利實施不僅取決于評價過程本身，而且取決于與評價相關的整個績效管理過程

一、績效管理的概念、作用、特征及影響因素
績效考核提績效管理的一部分，它的順利實施不僅取決于評價過程本身，而且取決于評價相關的整個績效管理過程

調整

（三）績效管理有效實施的影響因素
（1）觀念

（四）績效管理有效實施的影響因素
（1）對績效管理的認識程度

修改

（三）績效評價主體的培訓
解決這種偏差除了采取以上提到的方法外還應該利用對考核者進行培訓的方式加以解決

（三）績效評價主體的培訓
解決這種偏差除了采取以上提到的方法外還應該加強對考核者的培訓

調整

第三節

二、績效管理工具
1.概念 關鍵績效指標法和平衡計分卡法是基于企業戰略的系統考核方法....

刪除

二、績效管理工具
1.概念   如果企業戰略在一定時期內相對穩定，可以考慮使用目標管理的方法進行考核

新增

（三）關鍵績效指標法
1.概念  關鍵績效指標法比較適用于企業戰略進行重大調整的時期

新增

（三）關鍵績效指標法
2.設計流程   關鍵績效指標要可量化或可行為化，支持它的數據或信息要具有可得性（可測量的）關鍵績效指標在績效考核周期內，在員工付出努力的情況下可以實現（可實現的）關鍵績效指標必須是與工作職位職責密切相關的（相關的）關鍵績效指標需要強調完成時限，關注完成的效率（有時限的）

（三）關鍵績效指標法
2.設計流程   關鍵績效指標要可量化或可行為化，支持它的數據或信息要具有可得性；關鍵績效指標在績效考核周期內，在員工付出努力的情況下可以實現；關鍵績效指標必須是與工作職位職責密切相關的；關鍵績效指標需要強調完成時限，關注完成的效率

刪除部分

（四）平衡計分卡法
四個角度增加“指標”二字

新增

第四節

三、績效考核結果的應用
（一）考核結果分析概述

三、績效考核結果的分析與應用
（一）績效考核結果的分析

修改