國際承包合同
國際勞務輸出：三個優點見書P23頁
3． 電子商務：現代信息技術為載體，通過Internet服務器，實現國內外供需雙方的直接溝通和交易。
其特點是：跨越時空，低交易費用，有效率快節奏。（P24）
4． 國際戰略聯盟：指來自不同國家的兩個或兩個以上的企業建立的戰略聯盟，它可以涉及到從研發到銷售的任何價值鏈活動。具有優勢互補、資源共享、風險共擔和利益共享等特點。
類型：按組織形式的不同分為國際合資公司和國際合作企業，二者區別是：前者合作的依據是股權關系，后者合作的依據是契約性的合作協議。
按價值鏈環節的不同分為研發聯盟、生產聯盟、供應-生產聯盟等，請著重記憶該段落中出現的例子P25。
按聯盟實體所在地不同分為內向型和外向型聯盟。（P25頁）
其中，發展中國家與發達國家存在一種特殊的聯盟形式，即貼牌生產。指從事生產加工的一方根據OEM訂單要求生產產品，在規定時間內交付委托方，然后，委托方在這些產品上貼上自己的商標并通過自己的銷售渠道銷售給顧客。如格蘭仕微波爐。
貼牌生產是： 生產 + 營銷的聯盟（04年考題）
成本優勢+ 品牌優勢的結合
動因：P25—26頁。（要求掌握）
管理結構：一方主導型、分享型、分開管理型、獨立管理型和輪流管理型。（要求熟悉）P26
5． 對外直接投資：國際化經營的最高級階段。在其他國家的企業中擁有全部分或大部分的所有權，可新建也可并購。
掌握直接投資的戰略好處：P24頁。
（二）本土化戰略
指跨國公司進入某國市場后，努力融入東道國的經濟體系，成為具有當地物色的經濟實體的發展戰略。生產、營銷、管理、人事等要素都可能當地化。
本土化戰略體系的構成：
從低到高，依次是生產制造的本土化，人力資源的本土化，產品研發的本土化，營銷管理的本土化，資本運營的本土化。（P27）
注意各項內容的主要作用，比如：生產制造本土化是本土化經營的第一步；
產品研發本土化是獲取競爭優勢的根本源泉；
資本運營本土化是本土化的最高級階段。
企業組織結構的設計
一、企業組織結構設計的影響因素
需掌握：
企業組織結構的概念：是指企業全體員工實現企業目標而進行的分工協作，在職務范圍、責任和權力方面所形成的結構體系。這一概念注意與后面將要學習的組織機構相區別，組織結構是指企業整體而言，而組織機構一般主要指企業高層管理結構。
組織結構設計的影響因素：六個方面
（1） 企業制度（個人、合伙、公司制）是決定組織制度的首要因素。其中，公司制企業部門設置較多，因此其管理層次較復雜。
（2） 企業外部環境，包括一般環境和競爭環境。
最重要的是企業環境的不確定性。其涵義及其分類：不確定性主要通過兩個因素反映，一個是環境的復雜性，另一個是環境的穩定性。這兩個因素在同一矩陣中進行不同組合，即形成企業環境的四種不確定性類型：如書上P34表2-1-1所示。在此，還應注意與各種類型的環境相對應的不同類型的企業的舉例，出題可能性較大。
例（04年考）：生產加工食品的企業，如果從環境的復雜性和穩定性來衡量，其環境屬于（ ）
A．低度不確定B． 中低度不確定C．中高度不確定D．高度不確定
對環境不確定性的組織設計對策：P35表2-1-2。具體有增加企業的職能部門數，加強管理中的綜合協調職能，增加組織結構的柔性，強化計劃、預測職能。
但最主要的應記住兩條基本的通用原則：
A．環境越不穩定，越需要柔性結構，反之則需剛性結構；
B．環境越復雜，越需要綜合任務與計劃導向，部門設置也因而越多。
（3） 企業經營戰略：戰略對組織結構的影響根據企業經營的實踐主要表現在以下三方面：
第一，1962年美國學者錢德勒在其《戰略與組織結構》一書中提出：“組織結構因企業戰略而異”的觀點。
按企業經營領域的寬窄分：
|
戰略類型 |
組織結構 |
|
單一經營 |
集權的職能制 |
|
副產品多種經營 |
集權的職能制 |
|
相關多種經營 |
分權的事業部制 |
|
相連型多種經營（一體化） |
混合型組織結構 |
|
非相關多種經營 |
徹底分權的母公司制 |
注意相連型與相關型的區別：相連型主要指縱向一體化經營，即前向、后向一體化；而相關型主要指以相同技術為核心橫向擴張的多元化經營。
第二，按管理職能的關鍵性可分為不同的戰略中心，對應不同的組織結構類型，如質量型、開發型、營銷型和生產型等。
第三，根據對既定項目如何進行競爭的方式和態度將經營戰略分為保守、風險和分析型三類，它們也分別要求不同的組織結構。
|
戰略類型 |
組織結構 |
|
保守型 |
剛性結構以利于嚴密控制（職能制） |
|
風險型 |
柔性結構以利于創新（事業部制） |
|
分析型 |
剛柔混合（矩陣制） |
詳細特征請參見書上P36頁表2-1-3。
（4） 企業技術與人員素質：技術對組織結構的影響包括兩方面：企業級技術和部門級技術特點的影響。
對于企業級技術來說，根據技術復雜程度的高低，企業可單件小批生產（如訂制生產）、大批大量生產（汽車、棉紡）和連續生產（化工、煉油廠）三種類型，各類型與組織結構的對應關系請參見P37表2-1-4。（熟悉）
對于部門級技術來說，根據任務的多樣性與工作活動的可分解性這兩個指標可把工業企業的部門技術工作劃分為：事務性工作、技能性、工程技術性、非事務性工作四大類。各類型與組織結構的對應關系請參見P38表2-1-5。（熟悉）
事務 非事務
（剛性） （柔性）
例（04年考）：如果部門工作類型是屬于非事務性工作的，其管理幅度（ ）
A．寬B． 適中偏寬C．適中D．窄
此外，企業人員的不同素質也會對組織結構設計的管理幅度、管理層次、集權、分權程度產生影響。
（5） 企業規模因素：企業規模（人員）越大（多），結構越復雜、越正規，
分權程度和專業化程度也越高，同時，中高層行政領導人員的比率會較低。
（6） 企業的生命周期：指企業的整個成長過程和階段。企業的發展可劃分
為創業、集合、正規化和精細四個階段，在每一階段上都具有獨特的管理問題和結構特征。同時，不同階段上的危機也會創造出新的組織結構：
文牘主義危機
自主危機
創業階段 集合階段 正規化階段 精細階段
(集權) (開始按職能分權) (分權程度提高) （矩陣結構）
二、管理幅度與管理層次
（一）管理幅度設計：管理幅度指管理者所管轄的下屬人員或部門的數目，管轄人員多，稱管理幅度寬，反之稱管理幅度窄。注意比較寬幅管理和窄幅管理的優缺點。P40頁。
管理幅度的影響因素和設計方法：
影響因素包括：工作性質，下屬工作性質相似，管理幅度可寬；
工作能力，下屬工作能力強，管理幅度可寬；
授權程度，授權越多，幅度越寬；
協調控制，協調控制體系越完善，幅度越寬；
空間分布：下屬空間分布相似性小，管理幅度不宜過寬。
設計方法：1、經驗統計法：抽樣調查多個企業的管理幅度，再以此為參照，結合本企業具體情況確定管理幅度。
2．變量測定法：把影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性與定量分析相結合的方法來確定管理幅度。步驟見P41頁。
注意經驗統計法和變量測定法的優缺點比較。
（二）管理層次設計：
管理層次的概念：指組織內縱向管理系統所劃分的等級，可分為基層、中層和高層。基層管理者承擔控制職能，負責作業管理，
中層管理者承擔承上啟下職能，負責把企業總任務轉化為本層次的具體計劃
高層管理者承擔決策性的職能，負責提出總任務。
