三、綜合分析題(本題共3題，第1小題17分，第2小題20分，第3小題18分，共55分)
4、 2011年6月23日，T公司與員工葉某簽訂了《勞動合同書》，期限為1年。合同中約定，雙方簽訂的培訓協議作為《勞動合同書》的補充附件，與《勞動合同書》具有同等法律效力。
2012年4月8日，T公司與葉某簽訂《出國培訓協議》，由公司出資，選派葉某去美國培訓，培訓期限為2012年4月15日至2012年7月15日。協議中約定了服務期限和違約賠償方式。2012年7月15日后，公司才根據項目建設調整情況延長葉某在美國的培訓期限，直至2012年12月23日。但不久，葉某不辭而別且不知去向。
為此，T公司申請勞動爭議仲裁，要求葉某賠償在美國的培訓費用。仲裁委經過調查認為，雙方當事人簽訂的《勞動合同書》和《出國培訓協議》合法有效，T公司提出葉某應按Y,K方約定的培訓協議賠償培訓費用，符合《勞動法》的相關規定，葉某應當承擔賠償責任。故仲裁委裁決，解除雙方勞動合同關系，葉某應賠償T公司自2012年4月15日至2012年7月15日在美國的培訓費用4萬美元。T公司雖然勝訴，但是葉某已經逃之天天，至今下落不明，葉某需賠償的賠償費用也無著落。
根據案例，請回答下列問題：
(1)對本案例作出評論，說明T公司在培訓項目管理上有哪些問題。(8分)
(2)您認為該如何預防培訓后員工的流失?(12分)


5、廣新傳媒公司近幾年在總裁馬俊澤的帶領下發展迅速。然而同時，一向運行良好的組織結構開始阻礙公司的發展。公司原先是根據職能來設計組織結構的，職能部門包括財務、營銷、生產、人事、采購、研究與開發等。隨著公司的壯大，產品從單一的電視機擴展到冰箱、洗碗機、熱水器、空調等諸多電器，舊結構已經無法適應產品的多樣性。職能部門之間矛盾重重，主要決策均需要馬俊澤親自作出。于是馬俊澤決定根據產品種類將公司分成九個獨立經營的分公司，每一公司經理對各自經營的產品負有完全責任，只要能盈利，總部就不再干涉分公司的具體運作。但是公司重組后馬俊澤感覺到很難再對每個分公司實行充分的控制
了，各分公司經理常常不顧總公司的方針政策，各自為政，而且分公司之間在采購、人事等職能方面也出現了許多交叉重疊。馬俊澤認識到他在分權方面有些過分，于是下令收回分公司經理的一些職權，并強調了總裁對以下事項具有最終決策權：(1)超過10萬元的支出；
(2)新產品的研究與開發；(3)營銷戰略的制定；(4)重要人員的任命。職權被收回后，分公司經理紛紛抱怨，有人遞上了辭呈。馬俊澤當然明白這一舉措極大地挫傷了分公司經理的積極性，但也沒有更好的辦法。
針對案例，請回答下列問題：
(1)廣新傳媒公司重組前后的組織結構各屬于什么類型?
(2)馬俊澤在兩次職權劃分時，各有什么樣的失誤?


6、 河北萬方有限公司是一個由僅幾十名員工的小作坊式機電企業發展起來的，目前已擁有4000多名員工，年銷售額達幾億元，其組織機構屬于比較典型的直線職能制形式。隨著本行業的技術更新和競爭的加劇，高層領導者開始意識到，企業必須向產品多元化方向發展。其中一個重要的決策是轉產與原生產工藝較為接近、市場前景較好的電信產品。恰逢某國有電子設備廠瀕臨倒閉，于是萬方公司并購了該廠，在對其進行技術和設備改造的基礎上，組建了電信產品事業部。
然而，企業在轉型過程中的各種人力資源管理問題日益顯現出來。除了需要進行組織結構的調整之外，還需要加強企業人力資源管理的基礎工作，調整不合理的人員結構，裁減一批冗余的員工，從根本上改變企業人力資源管理落后的局面。
此外，根據并購協議，安排在新組建的電信產品事業部工作的原廠18名中低層管理人員，與公司新委派來的12名管理人員之間的溝通與合作也出現了一些問題。如雙方溝通交往較少，彼此的信任程度有待提高；溝通中存在著障礙和干擾，導致了一些不必要的誤會、矛盾，甚至是沖突的發生。他們希望公司能夠通過一些培訓來幫助他們解決這些問題。
根據案例，請回答以下問題：
(1)與企業原來的直線職能制相比，新的電信產品事業部的組織結構形式具有哪些優點和缺點?(10分)
(2)在組織結構設計合理、科學化的基礎上，企業應當采取哪些措施加強基礎工作，使人力資源管理納入正確軌道?