關鍵人才、核心人才、高潛人才的保留與管理是如今企業發展人才戰略中重中之重。根據28原則，企業20%的人才可能會影響企業80%的效益或核心發展。身為HR的我們不要去否認，更不要去回避，這是事實，無論在哪個企業，你搞定了這20%，你自己也會成為老板眼中的“關鍵人才”，同時你的任何機制建設、制度、文化也都更容易貫徹與落地執行，那么該如何去判斷關鍵性人才呢？
一、什么是關鍵人才？該如何判斷？
我們可以利用九宮格模型來判斷關鍵性人才，九宮格模型是由綜合能力和業績兩個維度構成，通過九宮格對人才進行區分，識別出高潛人才和具有發展潛力的人才。
圖1：具有優秀的業績和較高綜合能力的人員，意味著具有較高的發展潛力。
圖2：甄選高潛力人才的九宮格法
上面三張圖，均從能力與業績或者業績與勝任力兩個方面進行了人才的剖析與解釋。真正的要判斷關鍵性人才并不僅僅從幾個最簡單的方面去考慮。建議還需要考慮的維度有如下幾個方面：
1、績效
2、能力素質
3、勝任力
4、企業文化匹配度
5、團隊匹配度
6、企業發展戰略匹配
7、個人職業生涯發展匹配
按照以往的經驗證明，以上七點缺一不可，前面五個點主要是客觀性的判斷，通過各種工具、測評、包括軟件、第三方等去判定，后面3點則是主客觀都要有的判斷，也有企業對人才的界定。判斷出什么樣的人才是核心人才之后才需要有針對性的進行人才的激勵與保留，不是所有人才都是關鍵人才。
二、對關鍵人才進行盤點
我們了解了如何甄別關鍵人才，那么現在需要將關鍵人才給找出來。 所以我們要對公司進行人才分類盤點，按照公司人才的重要程度進行全面的梳理盤點， 快速盤點現有人才狀況。分類可依據崗位的重要程度、可替代難易程度、對公司產生的價值三個維度進行主觀評價。
類型 | 界定 | 責任人 |
A類人才 | 公司的高管，潛在的高管儲備人才。公司最核心的銷售人才、 技術人才，以及其它對公司極為重要的人才 | 總經理或老板親自關注 |
B類人才 | 能力特別優秀的銷售人員、管理人員、技術人才等。 個人忠誠度較高、工作能力強、執行力強、有魄力、敢做敢闖 | 高管關注 |
C級人才 | 目前能力比較一般，但有培養的潛質，可以給予機會成長 | 部門負責人關注 |
D級人才 | 新員工，暫無明顯發現其特質，可繼續觀察 | 上級關注 |
三、了解關鍵人才的需求
從馬斯洛需求理論來看，高階人才不只對金錢有需求，就算有也是極少數，因為關鍵核心人才往往已經是能夠獨立、優秀的為企業創造價值了，當然也有銷售型企業，一個只想拼命賺錢，對其他沒有任何需求的銷售型天才也是有可能存在的。因此，我們要了解這些關鍵人才想要什么，然后“對癥下藥”效果就比較好了。
1、薪酬——薪資、股權或期權收入、其他分紅性收入等；
2、福利——除正常福利以外，更看重帶薪休假、健康保險、家人福利等其他補充性福利；
3、進步——取得進步的機會；
4、工作環境——優越的工作環境及工作條件；
5、發展機會——學習新知識、新技能的機會以及更好的發展空間；
6、社會交往上的滿足感、地位、認可；
7、工作多樣化；
8、權力、控制、自主權。
四、如何進行人才儲備
剛開始的時候，公司可能AB級人才找不出幾個，對于整體人才梯隊的搭建比例，還差得很遠。這樣肯定會比較難短期形成完整的人才梯隊，所謂人才梯隊， 就是建立一個可遞補形的梯狀人才通道，形成完整的企業內部人才職級與勝任力模型。以崗位勝任力模型為標準的人才管理系統建立，把每個人的能力定期做成標準測試等級。
建立與之相適應的招聘與培訓體系，沒人就要招，內部有人就要培訓，D級的人努力培訓成C級，對于C級的人努力培養成B級的，B級的人才努力培養成A級人才，每個分公司或銷售處的各級人才比例要恰當，對于人才級別比例不恰當的，說明這個團隊的管理者不會培養人才。
這四級人才都要做儲備，每個崗位都設置至少一人，標準是兩個人的接班人，公司的人才比例：A級要漸漸達到20%，B級人才至少要達到30%，C級人才至少要達到30%，D級人才不能超過20%，這樣就有較大的空間進行儲備了。
五、題外話
能做關鍵人才的一般多多少少都有些“恃寵而驕”，這是正常心理。所以，在日常管理上面不要和員工一樣，要記住這些人創造效益更多，公司才能運轉得更好，這是現實。所以從某種程度上來說，確實是“偏向“這些人的，而且適當的給他們“特殊待遇”的機會。比如說只有他們可以享受不打卡，只有他們可以享受快遞送到辦公桌前，只有他們可以讓行政前臺代發快遞。要讓他們感覺到自己從某種程度上的被優待，然后盡心盡力的為公司努力工作。因此，關鍵核心人才的特殊要求是從某種程度上需要被盡量滿足。
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