第二節 職位評價與薪酬調查
　　一、職位評價概述
　　(一)職位評價
　　職位評價是在工作分析的基礎上，系統地對各職位的價值進行評價，從而確定各職位在企業內部的相對價值及相互關系的過程。職位評價的目的是確保薪酬體系的公平性。通過職位評價比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位評價序列。在職位評價過程中值得注意的是，職位評價是對職位的評價而非對任職者的評價，是對正?；蛞话闼降脑u價而非特殊業績的評價，是對目前而非過去或未來職位狀況的評價。
　　(二)職位評價的原則(六原則 系統、戰略、標準、員工參與、公開、適用)
　　(1)系統性原則。職位評價并不是孤立進行的，從大系統角度來說，它是將工作分析與薪酬設計相聯系的橋梁，起著承上啟下的重要作用;從小系統角度來說，職位評價本身也是一個系統，其評價過程中的各個環節都是緊密相連、相輔相成、不可分割的。
　　(2)戰略性原則。職位評價必須從企業的戰略目標及實際現狀出發，選擇能促進企業生產和管理工作發展的評價因素。
　　(3)標準化原則。職位評價的標準化，就是指對同一企業內不同職位間的評價體系、評價方法和評價程序作出統一規定，以此作為評價職位中共同遵守的準則和依據。
　　(4)員工參與原則。使員工適當地參與到職位評價當中來，不但可以增加職位評價的透明度和公正性，有利于增強職位評價結果的合理性，也可以使職位評價的結果更容易被員工所接受。
　　(5)結果公開原則。透明化的職位評價標準和職位等級結構，有助于員工對企業戰略目標和價值取向的理解和認同。另外，職位評價結果公開可以降低薪酬管理中可能出現的不公正現象，提高員工對薪酬的滿意度。
　　(6)實用性原則。對于一個企業而言，理想、先進的職位評價體系并不一定是的。因此，企業在選擇評價方法，設計評價體系時既要考慮它們所能達到的不同效果，還要綜合考慮企業的實際承受能力，以及企業進行職位評價的現實意義，進而選擇實用有效的評價體系。
　　練習一下：
　　1、職位評價主要是為了解決( )
　　A.外部公平性
　　B.內部公平性
　　C.外部競爭性
　　D.激勵性
　　參考答案：B
　　解題思路：結合職位評價的定義，了解到職位評價的目的是確保薪酬體系的公平性。通過職位評價比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位評價序列。
　　二、職位評價的流程【三個階段：準備、實施、完善與維護】
　　(一)準備階段
　　(1)明確職位評價的目的。要明確職位評價的目的，首先要明確的就是企業的戰略目標，確定薪酬決策，從而明確職位評價為配合薪酬決策所要達到的目的。
　　(2)了解企業現狀。企業歷史、現狀、企業戰略目標、行業特性、企業規模、組織結構、生產流程以及人員狀況。
　　(3)確定職位說明書。職位職責、權限、任職資格、工作環境等重要的職位信息，是職位評價的主要信息來源。
　　(4)建立職位評價委員會。職位評價委員會是職位評價的組織與執行機構，根據工作分析的結果，進行職位評價體系的設計，選擇評價方法，并對相應職位做出評價，形成職位等級結構。常見的職位評價委員會的類型包括:職位評價指導委員會、職位評價實施委員會、分析小組、申訴委員會。
　　(5)選擇標桿職位。標桿職位是指在大多數企業中都存在的，且職位職責和任職資格條件差異不大的一般化職位。標桿職位數目一般占企業中全部職位的10%-15%，其他職位的相對價值將通過與標桿職位的工作評價結果相對比而得出。
　　(6)建立職位評價體系。根據工作分析結果劃分職位類別，針對不同職位類別選擇適當的職位評價方法，確定職位評價指標、各指標的分級定義以及指標權重。
　　(二)實施階段
　　(1)對職位評價者進行培訓。培訓的內容主要包括:工作評價的目的、意義，工作評價方法、評價流程等。使職位評價者在擺正對工作評價的態度的同時，準確掌握職位評價相關技術。
　　(2)職位的初評和正式評價。在職位評價正式進行之前，對部分一般化的職位進行初評不但可以使工作評價者熟悉職位評價體系，同時還可以對職位評價體系的科學性和實用性進行檢驗。初評通過后，便可對標桿職位進行正式評價，形成職位等級結構。
　　(3)與員工進行溝通并建立申訴機制和程序。在整個職位分析和評價的過程中，企業都應該正式和企業內成員進行交流，使評價的目的、方法、標準等充分透明化，并建立申訴機制和程序，給予員工發表自己見解的機會與途徑。
　　(三)完善與維護階段
　　(1)日常維護。當企業內產生了新職位或某些職位發生了變化時，按照已經建立起來的職位評價體系對其進行職位評價，將其納人職位等級結構中去。
　　(2)定期維護。為了保持職位評價體系能夠與時俱進，就需要建立一套定期檢查維護的制度體系，以保證職位評價能夠滿足企業發展的正常需要。
　　三、職位評價的方法
　　職位評價的方法主要是找出企業內各職位的共同付酬因素，根據一定的評價方法，按每個職位對企業貢獻的大小，確定其在企業內部的相對價值。職位評價的方法主要有四種。即排序法、分類法、要素計點法和因素比較法。下表給出了從比較基礎和比較范圍兩個維度對以上四種職位評價方法的劃分。
　　(一)排序法
　　排序法也稱簡單排序法、序列法或部門重要次序法，是職位評價中使用較早的一種較為簡單、易理解的評價方法。通常以職位說明書和企業規劃為基礎，比較每兩個職位之間的級別關系，并根據職位相對價值的大小來確定職位等級的一種職位評價方法。排序法一般可分為三類:直接排序法，即簡單地根據職位的價值大小，按照一定的順序對職位進行排序;交替排序法，即先從待評價職位中找出一個價值的職位和一個的職位，再從剩余的職位中找出價值的職位和的職位，如此進行。直到所有的職位都被排列起來為止;配對比較法.即將每一個需要評價的職位分別與其他所有職位比較，如果價值高于所比較的職位則得一分，低于則減一分，相同則不得分，然后根據職位得分來劃分職位的等級順序。
　　這種方法的優點就在于其簡單易行，成本較低，而且易于與員工溝通。然而由于沒有詳細具體的評價標準，因此，主觀成分很大。同時排序法只能確定職位的序列，不能確定所排序的職位之間的相對價值。所以，這種方法僅適用于規模較小、結構簡單、職位類型較少，而且員工對本企業各項職位都較為熟悉的企業。
　　(二)分類法
　　分類法也稱為分級法或等級描述法，這種方法需要預先制定一套供參照的等級標準(即所謂“標尺”)，再將各待定級別的職位與之比照(即所謂“套級”)，從而確定該職位的相應級別。標準的制定方法主要從橫向和縱向兩個角度進行。橫向是指按照職位性質和特點將企業中的所有職位分為大類、中類和小類;縱向是指按照職位責任大小、技能要求、勞動強度、勞動環境等要素指標對職位進行分等。在此基礎上賦予每個類別、每個等級以明確的定義，便構成了供套級使用的等級標準。
　　分類法的優點是簡單、容易解釋。同時因為等級定義都是以選定的要素為依據的，并且等級的數目及其相互的關系是在各職位劃等之前就確定了，所以等級結構能真實地反映有關企業的結構。其缺點在于等級定義比較困難，存在較大的主觀因素。這種方法適用于職位類別較為簡單的小型企業。
　　(三)要素計點法
　　要素計點法也稱點數法、評分法或計分法，是一種比較復雜的量化評價方法。它也是先設計出一套供比較的評級標準尺度，但它不同于分類法之處就在于，這種方法不是對各待評價職位進行總體評價，而是將職位在各報酬要素上進行分解，終得出該職位的相對價值。
　　具體來說，要素計點法包括以下幾個步驟:
　　(1)選取報酬要素。所謂報酬要素就是指一個企業認為在多種不同的職位中都包括的一些對其有價值的特征，這些特征有助于企業戰略的實現和企業目標的達成。
　　(2)對每一類報酬要素進行分級界定。每一種報酬要素的等級數量取決于企業內部所有被評價職位在該報酬要素上的差異程度。
　　(3)確定不同報酬要素在職位評價體系中所占的權重，以及每一報酬要素中各等級所對應的點值。
　　(4)運用該職位評價體系對職位進行評價。評價時根據評價體系確定該職位在每一報酬要素上所處的等級，，再將各等級對應的點值加總，便得出了該職位在企業中的相對價值。
　　(5)將所有被評價職位根據點數的高低進行排序，建立職位等級結構。
　　要素計點法的優點是更為，評價結果更容易被員工所接受，同時允許對職位之間的差異進行微調。但要素計點法還存在一些缺陷，即設計與實施都比較復雜，因此，對管理水平要求較高，主要適用于大規模的企業中的管理類職位。
　　(四)因素比較法
　　因素比較法也是要先找出適當的付酬要素，但與要素計點法不同的是，因素比較法無須預先開發一個“評比標尺”，而是先在本企業中找出若干有代表性的標桿職位作為評價時的參照物。這些職位的數量應有較大的涵蓋面，足以代表本企業內各種類型的職位，因而通常需要多達巧15-20個。他們都是員工們了解的和企業外部公認的具有典型性的職位。
　　此外，因素比較法舍棄了代表職位相對價值的抽象分數，而直接使用相應的具體薪酬值來表示各職位的價值。從而省略了“分數一薪酬”的轉換。通常因素比較法有六個基本環節:
　　(1)選擇付酬因素。典型的五種因素有:技能、智力、體力、責任、工作條件。
　　(2)確定標桿職位。
　　(3)依次按所選的各付酬因素，將各標桿職位按相對價值從高到低排序。
　　(4)為各標桿職位按各付酬因素分配薪值。即決定從各職位月薪總額中分多少份額給各因素。據此，可以排出各職位在同一因素上的高低排序。
　　(5)比較按薪額和按因素價值排出的兩種順序。當兩種排序出現差異時，就必須進行調整，或者重新排列按因素價值列出的順序，或者將各職位因素月薪成分重新分配。如果無法符合邏輯地做到這一點，該職位就不能留作參照用的關鍵職位。
　　(6)對照因素比較表對非標桿待評職位進行評價。
　　因素比較法的優點是較為完善，不但可靠性高，同時也使不同的職位之間更具可比性，且可由職位內容直接求得具體薪酬金額。其缺點是評價體系設計復雜、難度較大、成本較高。同時，由于這種方法不易理解，因此，員工對其準確性和公平性容易產生質疑。主要適用于處在勞動力市場相對穩定環境下的規模較大的企業。
　　練習一下：
　　1、( )是先設計出一套供比較的評級標準尺度，將職位在各報酬要素上進行分解，終得出該職位的相對價值。
　　A.排序法
　　B.分類法
　　C.因素比較法
　　D.要素計點法
　　參考答案：D
　　解題思路：.要素計點法的定義。
　　2、以下情況中，職位評價應該采取分類法的是( )
　　A.職位類別較復雜的企業
　　B.小型企業
　　C.評價人員對企業各項職位的情況非常了解
　　D.較大規模企業中的管理類職位
　　參考答案：BC
　　解題思路： 從分類法的要求和適用范圍來解題。
　　四、薪酬調查
　　(一)薪酬調查概述
　　所謂薪酬調查就是通過各種正當的手段，來獲取相關企業各職位的薪酬水平及相關信息。
　　薪酬調查的目的主要是建立企業的薪酬構成，根據市場薪酬水平確定企業薪酬定位，既保持企業在產品市場中的競爭力，又能吸引、保留和激勵企業所需的人才。薪酬調查的對象，是與本企業有競爭關系的企業或同行業的類似企業，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的內容主要包括上年度的薪酬增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。薪酬調查的主體一般可分為政府部門、專業薪酬調查公司和人才服務機構等。
　　薪酬調查的原則有以下幾點:【對象、職位、資料】
　　(1)調查對象的可比性。在選擇薪酬調查對象時不僅要考慮其企業規模、類型及所屬行業，同時還要考慮該企業的聲望、發展機會與地理位置等因素。
　　(2)調查職位的可比性。在不同的企業中由于對職位的理解不同，因此，即使職位名稱相同，其職位職責權限也有可能不同，那么該數據的參考價值也就不高。所以在進行薪酬調查時應盡量收集職位相關信息，確保職位間的可比勝。
　　(3)調查資料要及時更新。隨著市場經濟的發展和勞動力市場的不斷完善，企業的薪酬狀況也處于經常的調整與變動當中。因此，薪酬調查的資料要及時更新才有參考價值。
　　(二)薪酬調查的步驟【五步：確定目的、范圍、方式、分析、提交】
　　1.確定調查目的
　　所謂薪酬調查的目的就是薪酬調查的結果要應用到哪些方面。一般來說，薪酬調查的結果可以應用于整體薪酬水平的調整、薪酬差距的調整、薪酬晉升政策的調整、具體職位薪酬水平的調整等。
　　2.確定調查范圍
　　調查范圍包括:所要調查的企業、調查的職位、調查的內容、調查的時間段等。
　　3.選擇調查方式
　　由于薪酬調查的目標不同、對象不同，因此所需的信息以及選擇使用的方法也都有所不同。一般常用的調查方式有:企業之間相互調查、委托調查、收集公開的信息和問卷調查。
　　4.統計分析調查數據
　　在薪酬調查數據真實、可靠的前提下，通過數據排列、頻率分析及回歸分析等方法，針對企業的調查目的對數據進行統計分析。
　　5.提交薪酬調查分析報告
　　薪酬調查分析報告一般包括薪酬調查的組織、實施情況分析、薪酬數據分析、政策分析、趨勢分析、企業薪酬現狀與市場薪酬狀況對比分析及薪酬建議。
　　(三)薪酬調查中需要關注的問題
　　一般來說，薪酬調查所需的成本較高，且調查途徑有限，因此企業多是從專業機構購買相關薪酬調查數據。那么，在購買和使用薪酬調查結果時，人力資源從業者應該注意以下問題:
　?、僬{查結果中對職位的描述是否清楚;②職位層級是否清晰、細化;③調查數據是否新，是否與目前的法律、法規相違背;④薪酬調查的勞動力市場是否合適;⑤薪酬調查的對象是否是本企業在人才、產品和市場等方面的竟爭對手;⑥數據的統計處理方法;⑦數據收集的途徑。

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