同心多樣化戰略
是指公司增加或生產與現有產品或服務相類似的新產品或服務。采用這種發展戰略，公司既可保持它的經營業務在生產技術上的統一性，同時又能將經營風險分散到多種產品上去。

縱向一體化戰略
縱向一體化戰略是企業在兩個可能的方向上擴展現有經營業務的一種發展戰略，它包括前向一體化和后向一體化。

事業部組織
是將生產和銷售某類產品或服務所必需的所有活動，都集中于一個單位或事業部內。一般來說只要產品是多種多樣并且互不相關的，企業可能擁有的事業部數目實際沒有限制。

成本領先戰略
又稱低成本戰略，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本。

簡答題（本題含5小題，每小題8分，滿分40分）
1. 企業存在的戰略層次
一般說來，一個企業的戰略可以分為三個層次：公司戰略、經營戰略、職能戰略。公司戰略是企業總體的、最高層次的戰略，它從公司全局出發知道目標及經營范圍領域，確定業務從而在各個事業部之間進行資源分配；經營戰略也叫競爭戰略，處于戰略結構的第二層次，它所涉及的決策問題是在選定的業務范圍內或選定的市場－產品區域內決定怎樣獲得競爭優勢；職能戰略是在職能部門中，如市場、生產、研發、財務、人力資源等，由職能管理人員制定的短期目標和規劃，其目的是實現公司戰略和事業部的戰略計劃。

2. 用波特模型解釋影響一個企業的產業競爭環境的五種基本力量
按照波特觀點基礎上提出的產業競爭分析模型，主要包括五種基本的競爭力量：潛在的行業新進入者，替代品的威脅，購買商的討價還價能力，供應商的討價還價能力，現有競爭者之間的競爭。這五種基本力量的狀況及其綜合程度，決定著行業的競爭程度，從而決定著行業中獲利的最終潛力。
1、潛在的行業新進入者會帶來生產能力的擴大，帶來對市場占有率的要求，導致激烈競爭和行業成本的升高，從而降低獲利能力。2、替代品的威脅指那些與本行業的產品有同樣功能的其它產品，如果替代產品的價格很低，會使本行業產品的價格上限只能維持很低水平，限制了行業收益。3、購買商的討價還價的能力使行業的競爭者互相競爭殘殺，導致行業利潤下降。4、供應商的討價還價能力可以通過提高供應價格或者降低供應產品和服務的質量從而使下游行業的利潤下降。5、現有競爭者可以通過價格戰、廣告戰、引進產品以及增加對消費者的服務和保修等等進行競爭。

3. 討論在設計行業吸引力―競爭能力矩陣中所采用的合適的變量
行業吸引力－競爭能力矩陣是根據行業吸引力和經營單位的競爭能力用矩陣定出各經營單位在總體經營組合中的位置，據此來制定出不同的戰略。
經營單位所處行業的吸引力按強度分為高、中、低三等，所評價的變量一般包括：行業規模、市場增長速度、產品價格的穩定性、市場的分散程度、行業內的競爭結構、行業利潤、行業技術環境、社會因素、環境因素、法律因素、人文因素。
經營單位所具備的競爭能力按大小也分為高、中、低三等，所評價的變量包括：生產規模、增產情況、市場占有率、盈利性、技術地位、產品線寬度、產品質量及可靠性、單位形象、造成污染的情況、人員情況。

4. 企業組織結構設計與哪些要素有關系
企業組織結構設計是指為組織中各種勞動分工與協調的總和，它規定著組織內部各個組成單位的任務、職責、權利和相互關系。根據權變理論，最適宜的組織結構主要取決于1、企業的戰略目標和戰略，因為組織結構服從于戰略，公司戰略的改變導致組織結構的改變。2、企業的規模和所處的發展階段，包括創業、職能發展、分權、參謀激增、再集權階段。3、所面臨的環境狀況，根據穩定和不穩定的環境企業分別采取機械和有機的結構4、企業所采用的技術等因素。
5. 國際戰略聯盟的形式
根據產品的特點、行業的性質、競爭的程度、企業的目標和自身的優勢等因素的不同，國際企業間所形成的戰略聯盟形式多樣，主要有1、契約性協議。戰略聯盟的伙伴共同投入力量進行聯合的研發、聯合生產和聯合營銷等。2、國際聯合。國際企業間為了對付技術與開發的高額成本和巨大風險而成立的。3、股權參與：國際企業在其它企業中占有少數股權，其戰略目的在于確保供應商的能力和建立非正式的工作關系。4、合資經營：由兩家及兩家以上的國際企業共同出資、共擔風險和共享利潤而建立的獨立企業。

論述題（本題含2小題，每題20分，滿分40分）
6. 企業外部環境、內部條件和能力、戰略、戰略目標之間有什么樣的互動關系。
根據環境和戰略的關系要求，不同的外部環境，需要不同的活動與其匹配和互動。環境是企業制定戰略的出發點、依據和限制的條件。當環境發生變化時，為了適應這種變化，企業必須改變戰略，制定出適應新環境的新戰略。
分析戰略是否與環境相匹配，主要看戰略的進取性，即戰略攻勢。戰略攻勢包括創新攻勢和市場攻勢；創新攻勢指企業在產品、市場和技術的組合上偏離原來低水平的程度，市場攻勢指企業其市場戰略的競爭性。
企業能力也是企業戰略制定的出發點、依據和限制的條件。因為企業的能力或條件是支持戰略的基礎，任何能夠適應環境的戰略，如果沒有執行或實施戰略的企業能力是不行的，企業能力水平的開發性可以由三個方面來說明，分別是怎樣對待變化，企業追求的目標，對環境刺激的敏感性。
總之，根據環境、戰略與能力三者的關系，當環境發生變化時為了適應這種變化，企業必須改變戰略，制定出適應新環境的新戰略。同時，當戰略改變時，企業的能力也必須改變，使企業能力能夠符合戰略的要求，保證戰略的實施。

7. 市場戰略、財務戰略和生產戰略是否存在相互沖突的問題？為什么？如果你作為一個企業的領導人，如何確保職能戰略之間的相互協調，以有助于總體目標的實現？
企業制定完公司戰略和經營戰略計劃后，繼而要考慮每一個職能戰略，包括市場、財務、生產、人力資源和研發等戰略，這些職能戰略必須相互支持和補充，才能保證公司戰略和經營戰略的實現。
由于企業面臨外部條件與自己能力的局限性，企業的職能戰略所具有的作業性、具體性、量化和頻率高，決策時間很短等特點，當經營單位對各個職能部門進行協調時，其市場戰略、財務戰略和生產戰略之間的沖突是不可避免的。
作為企業的領導人，如果制定了很好的公司戰略，就要保證戰略制定的連續性和穩定性，因此作為實現公司戰略的職能戰略要進行調整，而且各職能內部之間也要調整，以達到整體協作效應的最大化。
市場戰略以宏觀的外部環境為主，而財務戰略和生產戰略依托與企業自身建立起來的競爭優勢，因此對于市場戰略而且要做好外部的機會和威脅的分析，根據公司戰略的調整而調整，依外部環境的變化而變化；財務戰略和生產戰略則要求企業自身優勢的培養，同時避免和減少自己的劣勢。在公司的人力，財力，物力等有限的條件下，協調和平衡各職能部門的利弊，發揮各自優勢，達到最大化效應。