一、 名詞解釋（本題含5小題，每小題4分，滿分20分）
企業宗旨
是指企業現在和將來應從事什么樣的事業活動，以及應成為什么性質的企業或組織類型，如果沒有具體的宗旨，就不可能制定出清晰的戰略目標和達成目標的戰略。
SMOT分析矩陣
SWOT分析就是企業在選擇戰略時，是將企業內部環境的優勢（S）與劣勢（W）外部環境的機會（O）與威脅（T）同列在一張十字形圖中加以對照，可一目了然，又可以從內外環境條件的相互聯系中作出更深的分析評價。SWOT分析法是一種常用的企業內外環境戰略因素綜合分析方法
價值鏈
企業的生產是一個創造價值的過程，企業的價值鏈就是一個企業所從事的各種活動－設計、生產、營銷、供貨以及對產品起輔助作用的各種支持性活動的集合體。一個價值鏈體現了對消費者來說產品的整體價值，它由價值活動和邊際利潤兩部分組成。
國際戰略聯盟
是指兩個和兩個以上的、潛在的或實際的國際競爭企業之間為了某一共同的特定目標通過一定方式組成的合作協議。
差異化戰略
是企業是自己的產品或服務區別于競爭對手的產品或服務，創造出與眾不同的東西；差異化戰略一般包括產品設計或商標形象差異化、產品技術差異化、顧客服務上差異化、銷售分配渠道差異化等。
二、簡答題（本題含5小題，每小題6分，滿分30分）
什么是戰略管理及其特點？
戰略管理是企業高層管理人員為了企業長期的生存和發展，再充分分析企業外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰略，并將戰略付諸實施和對戰略實施過程進行控制和評價的一個報考管理過程。戰略管理的特點包括：( 1)企業戰略管理是一種整合性管理，具有全局性。(2)企業戰略管理的主體是企業高層管理人員。(3)企業戰略管理涉及企業大量資源的配置。(4)戰略管理從時間上來說具有長遠性。(5)戰略管理需要考慮企業外部環境中的諸多因素。
企業獨特（核心）競爭能力所包括的內容
企業獨特競爭能力是競爭者難以模仿的，獨一無二的，使企業超越競爭對手并獲得較大的利潤的獨特競爭能力。企業的競爭能力來源于企業所具有的資源和能力。可以從三個方面來確認公司的核心能力：（1）市場和事業的開拓能力（2）對消費者福利貢獻的能力（3）阻擋競爭者模仿能力。核心能力評價標準有(1)占用性：是指由公司內部戰略資產產生的收益必須為公司所有，而不能被其他個人或組織據為已有的占有程度。(2)耐久性：指公司戰略資源與核心能力作為利潤源泉的持久程度。(3)轉移性：指戰略性資源與核心能力轉移程度越低，其保持高額利潤的競爭優勢就越高。(4)復制性：是指公司的戰略資源與核心能力被競爭者輕而易舉“仿制”和“再版”，公司就難以持久地擁有獲取高額利潤的競爭優勢。
簡述波士頓（市場增長率――相對市場占有率）矩陣
波士頓矩陣也叫市場增長率――相對市場占有率矩陣。該矩陣由四象限組成，橫軸代表經營單位的相對市場占有率來決定現金流量的大小；縱軸代表經營單位的市場增長率決定著投資機會的大小。四象限把公司從事的多項業務分為四類：1、.幼童類：位于矩陣右上角的業務，具有較高的市場增長率和較低的相對市場占有率，這類業務由于市場增長迅速而且有吸引力，但在市場上的地位還比較低，因而是一項待開發的業務。2、明星類：位于矩陣左上角的業務，具有較高的市場增長和較高的相對市場占有率，由于它們所處的優越地位，能回收大量資金。3、金牛類：外于矩陣左下角的業務，具有較低的市場增長率和較高的市場占有率，這類業務表明企業具有強大的實力而又處于一個走下坡的市場。4、瘦狗類：位于矩陣右下角的業務，具有較低的市場增長率和較低的相對市場占有率，它們既沒有吸引力又處于軟弱的市場地位，往往需要不斷地投入資金，這樣就會成為資金的“無底洞”。
簡述縱向一體化戰略的優缺點
縱向一體化戰略是企業在兩個可能的方向上擴展現有經營業務的一種發展戰略，它包括前向一體化和后向一體化。它的優點是1、后向一體化戰略可使企業能對所用原材料的成本、可獲得性以及質量等具有更大的控制權。2、如果一個企業的原材料供應商能獲得較大的利潤時，實行后向一體化。3、前向一體化戰略可使企業能夠控制銷售和分配渠道，消除庫存積壓和生產下降的局面。4、當企業產品或服務的經銷商具有很大毛利時，通過前后向一體化可增加利潤。5、采用縱向一體化有時可獲得規模經濟及形成壟斷控制。缺點：1、實行縱向一體化使企業規模變大，想轉換行業就非常困難，效益改變不明顯。2、由于企業縱向規模的發展要求企業掌握較多的技術，帶來管理上的復雜化。3、由于前后向產品的相互關聯，不利于新技術和新產品的開發。4、可能產生生產過程中各個階段的生產能力不平衡問題。
討論設計行業吸引力－競爭能力矩陣中所采用的因素
行業吸引力－競爭能力矩陣是根據行業吸引力和經營單位的競爭能力用矩陣定出各經營單位在總體經營組合中的位置，據此來制定出不同的戰略。
經營單位所處行業的吸引力按強度分為高、中、低三等，所評價的因素一般包括：行業規模、市場增長速度、產品價格的穩定性、市場的分散程度、行業內的競爭結構、行業利潤、行業技術環境、社會因素、環境因素、法律因素、人文因素。
經營單位所具備的競爭能力按大小也分為高、中、低三等，所評價的因素包括：生產規模、增產情況、市場占有率、盈利性、技術地位、產品線寬度、產品質量及可靠性、單位形象、造成污染的情況、人員情況。
三、論述題（本題含2小題，每題15分，滿分30分）
試論企業采用集中化戰略的優勢(動因)與風險(弱點)
集中化戰略也稱為聚焦戰略，是指企業或事業部的經營活動集中于某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰略。這種戰略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場。
集中化戰略的收益：1、集中經戰略便于使用整個企業的力量和資源，更好地服務于某一特定的目標。2、將目標集中于特定的部分市場，企業可以更好地調查研究與產品有關的技術、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況，做到“知彼”。3、戰略目標集中明確，經濟效果易于評價，戰略管理過程也容易控制，從而管理上的簡便。
集中化戰略的風險：1、由于企業全部力量和資源都投入了一種產品或服務或一個特定的市場，當顧客偏好發生變化，技術出現創新或有新的替代呂出現時，就會發現這部分市場對產品或服務需求下降，企業就會受到很大的沖擊。2、競爭者打入了企業選定的目標市場，并且采取了優于企業的更集中化的戰略。3、產品銷量可能變小，產品要求不斷更新，造成生產費用的增加，使得采取集中化戰略的企業成本優勢得以削弱。
討論職能型組織結構、事業部組織結構、區域型組織結構和矩陣型組織結構所適用的戰略類型
從戰略與組織結構關系中知道組織結構是實施戰略的一種手段和措施，為了有效的實施戰略，必須根據戰略的特點和要求、環境、技術、企業規模等要素的特點來選擇相應的組織結構類型。而且每個組織結構類型都有相應適應的戰略類型：
職能型組織結構適應的戰略類型：1、不確定性低的穩定的戰略環境；2、各職能部門的技術是例行公事的獨立性低的技術；3、企業規模為小型或中等規模；4、企業的目標集中與內部效率、技術事業化和產品或服務的質量。
事業部組織結構適應的戰略類型：1、變化比較大而確定性為中等或很高的環境；2、大型的企業規模；3、各事業部所采用的技術獨立程度較高，甚至互不相關；4、公司重視對外作用、適應性和顧客滿意的目標。
區域型組織結構適應的戰略類型：1、各地顧客需求處于變化中的，不確定性為中等或高等程度的環境；2、各區域的制造技術是常規的、獨立性不是很高的技術；3、大型的企業規模；4、公司重視地區效用、靈活性和區域內部組織效率。
矩陣型組織結構適應的戰略類型：1、不確定性高的和比較復雜的企業環境；2、各部門的技術是非常規的獨立性較強的技術；3、具有幾種產品類型或項目的大企業；4、以產品創新和技術專業化為企業目標。
