一、 名詞解釋（本題含5小題，每小題4分，滿分20分）
戰略管理：
企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進度謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個報考管理過程。
企業哲學：
是指一個企業為其經營活動方式所確定的價值觀、態度、信念和行為準則，是企業在社會活動及經營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個抽象反映。
同心多樣化戰略：
是指公司增加或生產與現有產品或服務相類似的新產品或服務。公司既可保持它的經營業務在生產技術上的統一性，同時又能將經營風險分散到多種產品上去。
國際戰略聯盟：
是指兩個和兩個以上的、潛在的或實際的國際競爭企業之間為了某一共同的特定目標通過一定方式組成的合作協議。
差異化戰略：
是企業是自己的產品或服務區別于競爭對手的產品或服務，創造出與眾不同的東西；差異化戰略一般包括產品設計或商標形象差異化、產品技術差異化、顧客服務上差異化、銷售分配渠道差異化等。
二、 簡答題（本題含5小題，每小題6分，滿分30分）
企業戰略管理與企業職能管理的區別與聯系
職能管理是將管理基礎與特定的管理職能相結合，以提高組織職能部門的效率。它主要包括生產管理、 市場營銷管理、財務管理、人力資源管理、研究與開發管理、貿易管理等。職能管理是從企業局部的角度來考慮問題的，如何將企業的各個職能部分協調一致，需要企業戰略管理發揮作用，戰略管理的整合性是其區別與職能管理的最重要一點，它從企業整體的、全局的角度，綜合運用職能管理理論，處理涉及企業整體的和全面的管理問題，使企業的管理工作達到管理的整體最優水平。
宏觀環境分析的要素有哪些？
宏觀環境分析的要素包括政治－法律、經濟、技術、和社會－人文等宏觀因素。政治－法律因素是指對企業經營活動具有現存的和潛在作用與影響的政治力量，同時也包括對企業經營活動加以限制和要求的法律和法規等；經濟因素涉及企業經營的宏觀經濟發展形勢，金融環境，消費者價格水平，價格指數，貿易稅收政策等等；技術環境包括變革性的發明及與企業生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現和發展趨勢、應用前景；社會因素包括社會文化、社會習俗、社會道德觀念、社會公眾的價值觀念、職工的工作態度以及人口統計特征等。
企業獨特（核心）競爭能力所包括的內容
企業獨特競爭能力是競爭者難以模仿的，獨一無二的，使企業超越競爭對手并獲得較大的利潤的獨特競爭能力。企業的競爭能力來源于企業所具有的資源和能力。可以從三個方面來確認公司的核心能力：（1）市場和事業的開拓能力（2）對消費者福利貢獻的能力（3）阻擋競爭者模仿能力。核心能力評價標準有(1)占用性：是指由公司內部戰略資產產生的收益必須為公司所有，而不能被其他個人或組織據為已有的占有程度。(2)耐久性：指公司戰略資源與核心能力作為利潤源泉的持久程度。(3)轉移性：指戰略性資源與核心能力轉移程度越低，其保持高額利潤的競爭優勢就越高。(4)復制性：是指公司的戰略資源與核心能力被競爭者輕而易舉“仿制”和“再版”，公司就難以持久地擁有獲取高額利潤的競爭優勢。
有幾種戰略評價方法，分別是什么？
重要有六種主要的戰略評價方法，分別是：由波士頓公司提出的市場增長率―相對市場占有率矩陣；由美國通用電器公司和麥金西咨詢公司提出的行業吸引力－競爭能力分析法；由亞瑟?利特爾咨詢公司提出的包括行業成熟度與戰略競爭地位的生命周期法；由查爾斯?霍福爾提出的產品－市場演化矩陣法；由通用公司提出的旨在找出市場占有率高低對一個經營單位的業績影響的PIMS分析（市場戰略對利潤的影響）；建立在市場增長率―相對市場占有率矩陣基礎上的湯姆森和斯特克蘭方法。
市場戰略與戰略管理的關系
市場戰略是職能戰略的一部分，是直接處理與市場營銷、市場占有率、市場服務等相關的策略，其主要內容是使企業現有的或潛在的產品或服務與顧客的需求相適應和匹配；將產品或服務的信息傳遞給顧客；在適當的時間地點具備產品服務以利于交換；為產品或服務價格定位。它強調“把事情做好”，比公司戰略更具體和專業化具有行動導向性。而公司的戰略管理則是較高層次的戰略管理，強調“做正確的事情”，傾向與價值取向，以抽象概念為基礎，不像職能戰略那么具體，一般情況下公司的戰略管理包括市場、生產、研發、財務、人力資源戰略，因此市場戰略也屬于戰略管理。
三、 論述題（本題含2小題，每題15分，滿分30分）
大型企業與小型企業在戰略管理過程和戰略管理系統設計方面有什么不同？
戰略管理過程是一個報考的管理過程，大致分解為戰略分析階段、戰略選擇及評價階段、戰略實施及控制階段。戰略管理系統是指企業按照戰略管理過程的要求而設立的戰略管理組織、機構、制度等的總稱。一個戰略管理系統的規范性程度隨企業的不同而不同。規范性包括系統在成員組成、職責、權力以及自由處置權等方面的明確程度。
企業的規模和企業所處的發展階段主要決定著戰略管理系統的規范性。明茨博格認為小型企業可以采用“企業家戰略管理系統模式”這種模式中對戰略評價是非常不規范的，憑直覺進行，并且在范圍上是很有限的；另一種是“計劃性模式”，這種模式對戰略的評價是一個范圍很廣泛的、規范的和具有多層性的戰略管理系統，適合于大型企業。
大型企業和小型企業在采取上述模式時在很多的方面是不同的。計劃性模式的權力來源是管理者，企業家模式的權力來源是企業家；計劃性模式的組織環境是可預測的和穩定的，企業家模式的組織環境是屈服的；計劃性模式的組織所處階段是大型的，企業家模式的組織所處階段是年輕的或小型的，強有力的領導。另外計劃性模式和企業家模式在決策動機、組織目標、決策的連續性、模式的靈活性、行動幅度和方向的明確性也有很大的不同。
在實行復合多樣化戰略時，是否公司所具有的不同的業務愈多越好？如何確定合適的復活多樣化程度？
復合多樣化戰略是指公司增加與現有產品或服務，技術或市場都沒有直接或間接聯系的大小不同的新產品或服務。復合多樣化戰略可以獲得分散外部風險，產生協調效應，平衡公司內各經營單位和向更優經濟特征的行業轉移的優勢。
公司究竟采取多大程度的多樣化戰略，并不是業務愈多越好，重要由于復合化多樣化帶來企業規模的膨脹，以及由此帶來的管理上的復雜化。如果公司管理者對新擴充的管理業務一點也不熟悉或者實施復合多樣化戰略需要大量的投資，要求企業具備較強的資金實力。
隨著復合多樣化程度的提高，其邊際附加值MVA遞減，邊際管理成本MBC遞增。考慮企業采用多大程度的多樣化時，要考慮MVA和MBC的大小，當MVA=MBC時，此時兩條直線的交點為D，企業的多樣化戰略達到了最佳狀態。在實際管理活動中我們就是尋找D點，企業可以通過長期摸索實踐向這個最佳點靠攏。但隨著管理創新和技術創新，企業的MBC會有所減少，D點會向下移動，使企業的最佳復合多樣化程度有所變化。
