績效管理公認為是“世界性”難題，在咨詢需求中80%的客戶都會做績效管理模塊，在推行過程中，碰到最多疑問的也是績效管理，今天在此交流第一個難點——部門的業績與部門經理的業績是否等同？
　　我們一直認為部門的業績等同于部門經理的業績，客戶也認可這種觀點，很多管理學者也這么認為，因此也就讓這種觀點伴隨了幾年。但最近在回訪客戶時，發現這樣等同存在不合理的成份。
　　該公司新提拔了一位業務員任銷售部經理，當年的銷售額、回款額、毛利潤完成的很好，績效評價結果理所當然為A（優秀）。可是春節一過，人力資源部就收到了三位老業務員的辭職信，通過訪談了解到他們不是對年終獎不滿，也不是抱怨工資低，而是對銷售部經理有怨言，認為他太自以為是，不尊重下屬。暫且不去理論該銷售部經理是否該撤職還是留任，人力資源部經理對我們提出了一個疑問，上年度銷售部經理考核為A是否準確？
　　初一看認為是部門的績效指標設置有問題，應該加上“員工流失率”“員工抱怨次數”等指標，但再仔細琢磨，“員工流失率”“員工抱怨次數”可以考核銷售部經理，而不能作為部門指標，因為部門的考核結果與員工的薪酬掛鉤，員工會提出疑問“我們怎么努力也不能夠對‘員工離職率’產生影響，別人要離職也不是我們所能左右的”。通過個案往深度思考，得出一個結論：評估一個經理的績效，除了評估整個團隊的績效外（我們定義為部門績效），還要評估其個人績效（只考核經理自己能夠掌控的績效指標，定義為組織建設績效）。個人績效部分指他對部屬做了哪些事？是不是任用了稱職的新人？他對員工進行了哪些培訓？……
　　基于這種思路，在考核操作過程中，需要注意三點：
　　第一，設計考核指標。在設計部門考核指標，一定要思考哪些指指標是團隊成員可以一起支撐努力完成的，哪些指標只能由部門經理自己完成的。
舉例：某公司生產部KPI
　　員工流失率與關鍵職位人才培養計劃完成率兩個指標可以用于考核生產部經理。
　　第二，部門經理的考核結果。部門經理的績效由部門績效和組織建設績效組成，兩者的權重可以靈活配比，可以是50：50，也可是90：10等等，關鍵看公司對該部門要求的側重點。如果公司處于創業階段，更注重經理人的結果性產出，則部門績效占權重高一些，如果公司處于成熟階段，注重后備人才的培養與文化氛圍的營造、制度的完善等，則組織建設的權重高一些。
　　第三，考核結果運用于薪酬。員工的薪酬除了與自己的績效掛鉤外，還應與部門績效掛鉤（不是與部門經理的績效掛鉤），這樣有利于團隊建設，促使團隊成員共同努力支撐部門業績的完成。
　　有些人可能會提出不同的看法，認為“員工流失率”、“人才培養計劃完成率”等指標就是公司對該部門的要求，無須分開考核（也就是說對員工的培養、任用等都是公司部門的要求，都列入部門考核），這樣理解也有道理，但是在運用考核結果時會碰到麻煩，需要區分哪些指標與員工業績掛鉤，哪些指標不與員工業績掛鉤，如何掛鉤等等一系列問題不好解決。