傳統的跨國公司已走向沒落。全球化在改變著現代企業的基礎模式。本刊2007年第7期《IBM，變形金剛全球版》適時報道了IBM的全球組織變革。在本文中，IBM公司CEO彭明盛進一步詳述了“全球整合企業”模式所帶來的新領導力挑戰。
　　“跨國”的三次變革
　　人們可以通過三個獨特的模式來觀察現代企業的變革：
　　19世紀的“國際”模式，大部分的運營集中在本國，然后在海外進行銷售。這種以進出口為中心的制造和國際分銷模式幾乎遍布每一個行業。
　　20世紀的“跨國”模式，在很大程度上是兩次世界大戰后貿易壁壘產生的結果。為了拿到進入當地市場的資格，跨國公司在世界各國建立了小規模的子公司，在當地進行巨大的投資。美國的跨國企業，例如通用汽車和福特，在歐洲和亞洲建立了汽車廠，這使得他們可以在規避懲罰性關稅的同時，在重要的當地市場進行銷售。
　　這就是我在1973年加入IBM之時的模式。IBM當時是一家傳統的跨國公司，在世界各地都有“迷你”IBM公司。這曾是一個非常成功的模式，它使得我們可以在那些市場發展壯大，并了解當地客戶的需求以及海關規定；IBM品牌在每一個所在國家都形成了強大的國家級資產；我們扶持當地人才，在所在國雇傭和培養企業領袖，為他們在IBM的各分公司創造機會，而不是四處輸出美國人。
　　這曾是一種非常有效地進入當地市場的手段。至今，IBM在超過170個國家中運營業務。
　　然而，曾經高效的方法目前卻似乎顯得多余了。這也就是為何在全球擁有業務的所有企業都在向新一代模式轉變。對于這種模式，我稱之為：全球整合企業。
　　業務將流到最合適地區
　　那么，曾經高效的方法怎么會顯得多余了呢？
　　為了贏得進入當地市場的資格，并在所有那些國家開拓業務，我們實際上是在每個國家“復制”出一個IBM.每個國家的公司都擁有自己的銷售隊伍，同時有自身的供應鏈、采購、財務和人力資源部門。在許多情況下，這些分公司擁有自身的工廠、開發部門甚至研究能力。這不僅費用昂貴，而且越來越多地阻礙了將聰明才智集合成為一體的速度、回應和創新。全球整合企業則大不同了，這是一種用真正全球化之道塑造其戰略、管理和運營的企業。它基于恰當的成本、技能和經營環境來布局各運營部門，而且將這些功能在全球范圍內整合起來。
　　例如：整個IBM公司現在只有一個供應鏈。我們曾經按不同國家、地區和業務組織分開管理其人力資源，現在，我們則將其作為一個全球化資產來進行分配。如果你將這一思路推廣到公司的所有部門——從研發和財務到生產與物流——你就能看到這種全球化整合模式與以往的差異了：業務將流動到最適合的地區——也就是工作效率和質量最高的地區。這背后，是由三種力量在驅動——你可以把它們當作“全球整合定律”，即：經濟、專有技術和開放程度。首先，你無法對抗經濟學規律，業務如何流動的一個決定因素是成本和利潤預期。顯然，低成本已經成為業務向印度、中國以及拉丁美洲等地流動的首要原因。當然這不是惟一原因，為何歐洲的生物科技和制藥公司在美國建立生產及研發中心？為何2005年IBM的外國直接投資在亞洲為31%，而在歐洲為39%？企業并不單單把低成本環境作為遷移的考量，它們的行為其實遵照了全球整合定律的第二條——專業技術。最后，你還無法抗拒一個開放的體系，一個網絡化的平臺，它們提供了平等的競技場刺激著競爭、創新，刺激著貨物及思想的自由流動。而我將依靠什么與別人區分開來并進行競爭呢？經過對企業的一番深思熟慮，我們決定依靠專業技術和開放來進行競爭，我們已經從跨國模式轉向了全球整合模式。
　　新領導力：真正懂得全球運作
　　我們已經看到了自由貿易協定正在成為現實，經濟形態正在向服務形態轉變，而印度、中國的高技能人才也正在大量涌現。因此，那些曾經阻礙業務、資金和思想自由流通的組織和障礙正在削弱，而這種情況正為商業以及整個社會帶來真正的轉變。IBM和其他許多公司已經開始走上了這一變革之路。
　　在這種環境下做出的任何變化，領導者都將面臨數不清的挑戰。我必須強調其中兩個最重要的挑戰，這就是對于新領導力模型的需要和關于信任這個重大問題。
　　應當看到，全球整合企業和它將要替代的跨國企業有本質區別，它必須由新一代領導人引領，而他們則應當擁有與以往不同的技能、經驗和洞察力。
　　我們來回想一下IBM在歷史上是如何培養企業領導人的。當你的大部分全球計劃是在總部所在國制定，而各地子公司有著強有力領導層的時候，這種模式固然運營良好。但是，管理的優劣依舊逃不出國界的束縛，也就不一定能培養出能在世界任何地方領導全球計劃的人。現在，我們已將全球采購中心轉移到中國，全球服務部門轉移到印度，許多支持我們的外部和內部網站的部門放在了巴西和愛爾蘭。這些部門的領導者并不僅僅負責中國、印度、巴西和愛爾蘭，而是負責全球運作。我在IBM花費了許多時間解決這一領導力挑戰，而各大公司的CEO同行們也是這樣。
　　信任：降低公司重心
　　那么我們該如何找到并培養適合全球角色的領導者呢？我們如何讓他們做好準備在世界任何角落去領導真正的全球運作呢？這些下一代的領導者從何而來呢？我最終有了想法：信任。在全球化帶來的所有挑戰中，也許最根本的就是信任了。這不僅僅是為了道德和法律準則，而是要遠遠地超越它們。
　　在日益離散化的企業模式中，當你的業務、客戶雇員關系和品牌都將交給某個外部公司去塑造甚至管理時，你如何保證信任對方呢？我覺得，我們無法通過自上而下的等級制度、組織架構或條條框框之類的東西來管理一家21世紀的企業。企業必須找到其他方法來運作，并建立信任。
　　在IBM，我們一直致力于“降低公司的重心”，也就是說，信任IBM員工，下放決策權力。我們從歐洲開始削減管理層等級，將更多的資源向客戶轉移。我們在政策方面做出創新，例如：發布博客指南，鼓勵員工利用博客空間，以負責任和透明的方法進行互動。我們還將提高信任度的政策方向延伸到IBM之外，例如：我們最近宣布的改善專利質量行動，就是從開放的途徑中來的，我們運用了一個超過50名全球法律、學術、經濟、政府和技術專家組成的協作維基網站。在管理實踐中，我們有全球在線“聚會”，全體IBM員工平等地在一起設計從新業務到流程和運作的一切事宜，甚至包括我們的核心價值。在我們的最近一次“聚會”中，有超過14萬人參與，包括一些客戶，甚至我們的家庭成員。這種形式非常開放，富有協作性，有時也會“亂作一團”，失去控制，但是，你必須學會控制一切。我們最近還設置了一個新的高級管理職位——首席信任及合格官，他最重要的工作就是創作及實施讓“信任”成為IBM和IBM員工自身根深蒂固文化的方案。
　　我們不會宣稱這些新方法放之四海而皆準，但是，我們發現：用成年人的方式對待別人，對于他們與我們價值觀一致的行為抱有信心，這本身就體現了信任。這也就是我們建立以價值觀為基礎的文化和管理體系的方法。