近年，三星電子在科技市場的地位越來越高。當全球科技公司于2001年陷入低潮時，三星卻仍有不俗的盈利，這顆新星在市場漸露曙光。以手機為例，三星的市場占有率逐年攀升，每年的增長率較其他對手為高，更開始威脅排名第二的摩托羅拉。三星在其他業務中亦有不俗的成績：2003年，三星動態內存（DRAM）芯片的市場占有率為32%，占據著市場的首席位置；液晶顯示器亦占據著市場的第一位，占有率為18%；大屏幕電視市場中，同時也擁有32%市場占有率，排名第一。三星在《財富》世界 500 強排名大幅躍升，逐漸拉近與主要對手索尼及松下的距離。在2003年《商業周刊》IT100強中亦攀升至第三位，并獲選《財富》雜志最受推崇的電子企業第四位。
　　 事實上，三星最初進入科技市場時，已經有眾多擁有成熟技術的公司。例如，家電業務比松下遲了51年，半導體業務比Intel遲了10年，而在以手機為主的通訊業務上，三星比諾基亞遲了足足122年。作為市場的遲來者，三星采取的是什么戰略以趕上領先者的步伐并在市場中突圍而出的呢？
　　三星電子成立于1969年，初期業務主要以生產廉價產品為主，1980年代開始發展半導體業務，其后逐漸向高端產品業務發展。 至21世紀，其主要業務范圍包括半導體、數字媒體、通訊網絡及數字應用業務。 
　　三星集團董事長李健熙主張“重質的新經營”，從重視外在的“重量思考”轉為重視品質和機能的”重質思考”，并實行”第一主義”，以成為數字融合革命的主導者，并躋身全球三強之列為目標。他認為21世紀是超競爭（mega competition）的時代，成敗將取決于保有多少個全球第一的事業。
　　一般科技公司在發展初期，一切研發項目都只能從零做起（0階段）。 可是，因“0階段”的研發需要不斷嘗試及不斷從錯誤中改良，所需成本及研發時間亦因而大大提高。
　　但三星在技術發展層面采取了一種與一般科技公司不同的研發方向——“反向工程”：通過支付專利金引入技術，然后以模仿的方式學習他人的技術，再改造成適合三星使用的研發方向。三星就是以購入專利及模仿技術去取代所需成本及研發時間較長的“階段0”研發，以最短的時間縮短與技術領先者的距離。例如，在最初缺乏半導體核心技術的階段，三星以支付專利金的代價引進美國美光科技公司的半導體技術，其后經過不斷的技術鉆研，三星半導體由推出 64Kb動態內存技術（落后4年）到64Mb動態內存技術（與美、日同步）以至256Mb動態內存技術（世界領先），前后只用了6年的時間。
　　與半導體一樣，三星在最初階段以支付專利金的方式取得美國國家半導體生產液晶體芯片的授權。 其后加入自己研發的低壓差分信號（LVDS）及低振幅差動訊號傳輸（RSDS）互聯技術，元器件數量減少了一半，大大減低成本。最后通過低價格策略，三星成功取得全球第一的市場占有率。
　　同樣，在與美國高通合作取得當時不被看好的CDMA技術的授權并將CDMA技術商業化后，三星成為CDMA手機的最大生產商。三星經過不斷推廣CDMA技術本身的優勢，CDMA在市場上得到了承認，全球使用人數由1997年的500萬急升至 2003年的1.74億，令三星手機的市場間接占有率急升至全球第三。
　　三星依賴購買專利發展其技術，最大的缺點是每年都要支付大金額的專利金。 但縱使每年都要支付專利金，三星仍能從“反向工程”策略中得益。 因為沒有“階段0”的研發，三星可以以最短的時間趕上技術領導者。而且，三星可以大量降低研發成本。據每家公司的年報顯示，三星的研發金額只是其他公司的20%-30%，三星投放在發展技術的總金額（研發成本+專利金支出）也遠低于同業。正因為三星的研發金額比同業低，其專利權的平均成本比其他公司低五成以上，可見三星的研發比其同行企業更具成本優勢。
　　在成功縮短與技術領導者的距離之后，三星如何保持技術優勢并提高市場占有率？ 研究發現，三星后期的技術發展策略跟其他公司的策略并無兩樣，三星的研發成果并非一枝獨秀。而且，作為市場的遲來者，單靠研發出來的技術成果，是不足以令三星在短短數年間就能在市場中爭取一定的占有率。根據美國專利商標局的統計，三星每年的注冊專利，相比其他同業都不是最優秀的，三星寧愿跟其他強者合作，也不獨自研發最新最快的技術，可見三星的目標并不是爭取成為技術的領導者。作為行業遲來者，為了不在技術層面上與其他公司硬碰，三星利用其他策略，如市場觸覺，來加強自己的競爭力。
　　事實上，為了實現其產品增值，三星投放了大量資源于兩方面發展：器重設計專才及貼近市場需要。
　　首先，器重設計專才。李健熙曾揚言：”一名天才能夠養活10 萬人。”所以三星不斷在本土以及世界各地搜羅研發專才。三星現在有11200 名具有碩士、博士學歷的員工，而且計劃每年再增加約1000名。此外，三星投放了大量資源，在全球各地設立了多家設計學院。這些學院協助三星培育了一批又一批班優秀的員工，相比起市場中的其他主要競爭對手，三星每位員工對公司利潤的貢獻遠超過同業。 特別是在手機市場中，盡管三星仍未能攀升至市場第一，但其每位員工的貢獻利潤卻比諾基亞及摩托羅拉的高。
　　其次，貼近市場需要。為了貼近市場中消費者的需要，三星采取了兩大重點策略，將其技術成果轉化為迎合消費者需要的商品：市場驅動型的研發及產品設計。三星于全球設立了13家研發中心，專門從事面向當地市場產品的研究開發。三星的發展網絡覆蓋全球，在各地設立的研發及銷售機構，均會定期調查消費者的生活、人口的偏好潮流等各方面，借以分析各地消費者的需求。三星透過進行這些市場調查，選定有代表性的消費族群，再針對他們的需求來進行設計。例如三星曾通過調查更深入了解了女性對于手機的要求，推出的多款針對女性設計的手機，或者有迎合女性的功能設計，如鏡子、粉餅盒等，或者是更有特色的貝殼式外形和七色背景屏。總之，三星從產品策劃到投產，都會考慮到大眾消費者的需求及跟貼潮流的發展。
　　除了運用技術上的策略縮短與競爭者的距離，利用市場策略促進銷售外，三星在業務上以半導體為基礎的發展策略則令他可以做好內部管理。
　　半導體、芯片、顯示器、無線科技都是數碼產品的必要零件，而三星的發展目標是數碼技術融合，為達到這個目標，三星采用以半導體及液晶顯示器為基礎，再發展手機及其他數碼產品的模式，以此形成自己的競爭優勢。 
　　三星旗下的子公司分別生產半導體及其他有關的零件，為三星的顯示器、手機等數碼產品提供穩定的零件供應。以三星顯示器為例：三星半導體、三星電管、三星康寧、三星電機長期為三星顯示器提供顯示器零部件和原材料，造就了三星顯示器的“垂直生產體系”，從而形成相當重要的內部市場需求。三星內部銷售平均占總銷售的40%，內部市場加上對外銷售，可形成更龐大的市場需求，幫助三星以大規模控制成本，增強競爭力。這一優勢促使三星的液晶體顯示器得以占領市場份額第一地位。
　　三星以半導體為基礎的業務發展策略除了為三星建立穩定的零件供應外，亦幫助三星推進上游業務的發展。例如，三星的內存、液晶顯示、彩色屏幕技術及相機鏡頭都是三星電話的核心組件，各項技術的突破都可以推進手機業務的發展，包括率先推出雙屏幕、旋轉鏡頭以及500萬像素手機等高技術的產品。
　　當然，三星的業務發展策略之所以成功，也有賴于三星各家子公司及各項業務發揮協同作用：三星電子旗下的關系企業所生產的產品都達到世界水平，這些產品相互促進、相互支持，提升三星的整體競爭力。
　　
　　討論題
　　1、從三星公司的案例，你發現戰略管理有何重要性？
　　2、三星公司的戰略框架是怎么樣的？