縱觀古今，市場如戰場；歷覽中外，商戰若兵戰。在市場經濟的激烈競爭中，有識時務者“金風未動蟬先覺”，捷足先登；有深謀遠慮者“將軍盤弓故不發”，等待時機，后發制人。有作坊冰棍販賣者經營有方，艱辛奮斗終成大業；有百萬富翁者一著不慎，滿盤皆輸，多年業績傾刻瓦解。勝敗乃因素眾多，但戰略營銷的正確與否是決定性因素。意識能量是財富的種子，財富就是意識能量的果實。內蒙古伊利集團十幾年前還是利稅僅4.7萬元的街道小廠。而今伊利集團已發展成為資產總額20多億元，員工達一萬余人的大型乳品生產企業。連續六年雪糕冰淇淋產銷量全國第一。地處經濟較為落后，信息較為閉塞的內蒙古地區，面對國內外諸多強勢同行品牌在市場上的拼斗撕殺，伊利集團硬是越戰越勇。最近訝胛е泄笠?00強，并被評為中國馳名商標。全國首家奶業上市公司（1996年上市），總資產近20多億元，在職員工一萬多人，擁有近百條生產線，設備系世界。三大類產品液態奶、冰淇淋、奶粉，其中：液態奶、冰淇淋產量均為全國第一，奶粉產量全國第三。2002年銷售收入40多億元，2004年銷售收入80多億，已成為名副其實的乳業龍頭。伊利也被外界稱為“北方的狼”。內蒙古伊利集團通過集中化戰略，提升核心競爭能力。通過品牌經營，資本運作，科技創新，資源整合以及先進的管理理念成功地將自己的資源優勢轉化為經濟優勢，在中國乳業中開創了一個全新的“伊利概念”，但伊利還有更長更遠的目標，那就是讓“中國伊利”進入國際市場去鍛造。
　　贏得競爭優勢，奪取領先地位，獲得更大效益，已成為伊利戰略營銷的新景觀。其發展歷程可概括為伊利戰略營銷策劃“五步曲”：
　　第一步：市場滲透法。十幾年前當“海拉爾”雪糕走俏東北市場，而當時的伊利還是一個剛剛起步的小型企業。主要生產一些具有民族的特色乳制品。為發展壯大自己的實力，當時他們根據有關規定及時從海拉爾乳品廠有償引進吸收、優化配方，很快推出了“海拉爾伊利”雪糕，并迅速占領了呼市市場。并在主要街道墻上寫著樸實無華的廣告：“伊利就是伊利，什么也無法代替”，逐步提高產品和企業的知名度，后來隨著市場營銷范圍的逐漸擴大，雪糕包裝紙上面“海拉爾”字樣越來越小，而“伊利”兩字越來越大，而且是紅色的，后來逐漸將其取而代之。一支支雪糕就像一滴滴甘露，滋潤著每個消費者的心田，又像毛毛細雨逐步滲透，潤物無聲。產品很快覆蓋了自治區首府呼和浩特市和周邊市場。
　　第二步：留有缺口法。西蒙曾經說過“管理的核心在經營，經營的核心在決策，決策的核心在創新”，創新就是創業，創新是企業的生命之源。1991年、1992年奶粉市場疲軟。伊利人從蒙古族素有愛吃炒米、喝奶茶的飲食文化習慣中受到啟發，率先開發出獨具特色的“伊利”牌奶茶粉，出乎意料的產品投放市場十分火爆，成了緊俏商品。在這種情況下，伊利人沒有如人們所想的那樣開足馬力生產，盡量滿足需求。有人不解：“發財機會到了，何不敞開生產？”伊利人卻采用逆向思維營銷策劃“絕對不能，如果吃夠了、喝膩了又就像奶粉一樣誰還買？”這種“缺口型”營銷戰略的實施，使伊利奶茶粉暢銷不衰，牢固占領了內蒙、西北、東北及南方部分省市的市場，而且產品價格處于堅挺上揚狀態。
　　第三步：讓利領先法。為了實現“過黃河、跨長江銷遍全中國”戰略營銷方案，為使伊利系列產品盡快占領南方市場，走向全國各地，在各地一些有代表性的中心城市，占領營銷制高點，采用了讓利于民，占領市場的營銷策略。1994年秋，伊利公司以草原文化為底蘊，以昭君文化為特色，以“昭君回故里，伊利送深情”為主題，將經濟與文化融為一體，向武漢市中小學生及部分市民贈送了100萬支伊利雪糕。不吃不知道，一吃忘不掉，一傳十，十傳百，百傳萬，使產品迅速占領了武漢及中南市場，實現了過黃河、跨長江的戰略營銷方案，并且為企業文化寫下了精彩的一筆。
　　第四步：避實擊虛法。自古兵空無人不曉，水趨下則順，兵擊虛則利。1995年以后伊利的目標市場是北京，對于全國眾多的乳品生產廠家來說，北京市場是商家爭雄之地，當時面對北京市場幾家實力雄厚的合資企業，無法抗衡，伊利人深感正面營銷競爭的困難。然而為了使伊利系列冷凍食品盡快打入北京市場，他們經過調查和精心的策劃。決定采取避實擊虛的戰略營銷方案，側翼進攻，迂回包圍。針對合資企業產品價位高、檔次高、消費層有限的問題，避開消費水平高的鬧市區，在三環路以外有意識地發展銷售網點，產品定位以中低檔的產品為主?！懊┡_酒的品位，二鍋頭的價格”，經過不懈的努力使伊利的產品以“星星之火，燃起燎原”之勢，從三環以外的地區逐步打入了二環、一環、銷遍了北京城，走“農村包圍城市”的道路，取得了戰略營銷又一偉大勝利。
　　第五步，核能擴散法。核心能力是企業寶貴的戰略資源，是通向未來市場的大門。伊利的企業核心能力猶如一個“核能源”，通過其擴散作用，將能量不斷擴展到最終產品上，從而為消費者層出不窮，源源不斷地提供新產品。伊利集團經過周密策劃，臥薪嘗膽三年，瞄準世界水平，投資5億多元，啟動了核心企業的技術改造工程。他們引進了代表世界科技水平的丹麥海耶公司的冰淇淋生產線，德國GEA集團無菌奶加工設備和瑞典利樂公司超高溫無菌奶包裝線，建立了符合國際標準的產品質量控制體系和新產品研發中心等。截止2000年10月，這些技改項目的竣工投產，使伊利集團才從根本上完成從勞動密集型向科技效益型的轉變。