三、案例分析題 ( 共 20 題，每題 2 分。由單選和多選組成。錯選，本題不得分；少選，所選的每個選項得 0 ． 5 分 ) 
( 一 ) 
小張畢業后進入了一家廣告公司，憑著過硬的專業素質和不懈的努力很快成為公司的業  務骨干，并被提拔為部門經理。但讓公司領導略感意外的是，小張升為主管后雖然依然工作  勤懇，但他所管理的部門的整體業績反而較先前有所下降。通過私下詢問，員工們普遍反映  小張對下屬缺乏適當的管理和激勵，他似乎并不關心下屬的工作績效問題。 
81 ．從小張的表現可以看出，他具有較高的 ( ) 。 
A ．親和需要 B ．安全需要 
C ．權力需要 D ．成就需要 
82 ．具有小張這種較高需要的人，通常有以下特點 ( ) 。 
A ．責任感較弱 B ．希望別人順從自己的意志 
C ．喜歡得到及時的反饋情況 D ．經常選擇做有適度風險的工作 
83 ．根據麥克里蘭提出的需要理論，親和需求高的人常常 ( ) 。 
A ．不易受他人影響 B ．在組織中充當管理者的角色 
C ．看重能否被他人接受 D ．喜歡能體現其地位的場合 
( 二 ) 
小李是某公司的部門經理。他對下屬的困難始終給予理解和幫助，并且善于與他人合 作，積極聽取不同的意見，經常出面為大家化解沖突，員工們都認為他是一個很有親和力的  領導。近公司準備裁員，要求小李從他所在部門的員工中辭退一人，這讓小李感到十分棘  手和苦惱。 
84 ．根據決策風格理論，小李的決策風格屬于 ( ) 。 
A ．指導型 B ．分析型 
C ．概念型 D ．行為型 
85 ．小李的決策風格特征包括 ( ) 。 
A ．模糊耐受性高 B ．對人和社會比較關注 
C ．模糊耐受性低 D ．喜歡困難的決策 
( 三 ) 
1980 年，創業時的 H 公司，只生產風扇，需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直  線式管理簡單直接、環節清晰。幾年后 H 公司已經變成了集團，直線式管理的弊端漸顯。  各個產品經營單位埋頭生產，整個集團的五大種類、近千種產品統一由銷售公司負責推廣。  產銷脫節的矛盾使原有的市場優勢漸漸失去。 
1996 年， H 集團開始了事業部形式的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集團負  責總體發展戰略、產業發展取向、投資導向、資本經營和品牌經營，原有的五大類核心產品  生產單位組建成五個事業部，實行開發、生產、銷售、服務一體化，事業部自主權的充分落  實帶來了活力。各事業部由原先單純的“生產型企業”變成了“市場型企業”，在市場經營中主動出擊，快速反應?？照{事業部總經理 張 先生說，以前的冷氣機公司只管生產，實行事業部制后，它成為一個以市場為導向，集產品開發、生產制造、市場營銷為一體的現代化企業。 
H 集團副總裁陳先生描述道，實行事業部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料  沒有了，找總裁；產品有次品，找總裁?？偛贸闪恕按蟊Ｄ贰?。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業文化、經營方針等戰略問題。 
86 ．創業時的 H 公司所采取的組織設計類型是 ( ) 。 
A ．行政層級式 B ．職能制 
C ．矩陣組織形式 D ．無邊界組織形式 
87 ．創業時的 H 公司采取直線式管理之所以是適宜的，并取得成功，是因為 ( ) 。 
A ．當時的環境是簡單／報考的 
B ．公司當時是中小型企業 
C ．公司產品品種比較單一 
D ．管理權力高度集中，便于公司層對整個企業實施嚴格的控制 
88 ． H 集團后來實行事業部制之所以是適宜的，是因為 ( ) 。 
A ．集團的產品種類多 
B ．集團所面臨的市場環境變化快 
C ．集團是一家強調適應性的大型聯合性公司 
D ．集團想削減管理成本與費用 
89 ． H 集團實行事業部制之所以取得成功，是因為 ( ) 。 
A ．集團高層擺脫了具體管理事務，集中精力于戰略問題 
B ．事業部之間相互協調，從而增強了企業的活力 
C ．集團能夠組織高度的專業化生產，從而提高了生產效率 
D ．事業部得到集團對經營活動更具體的指導 

( 四 ) 
A 公司在 2006 年制定了新的發展戰略： 2008 年收入達到 20 億元， 2009 年達到 100 億  元， 2010 年達到 200 億元。為了配合該擴張戰略，公司決定對人力資源的運用與配備進行規  劃，為此他們采用德爾菲法來預測勞動力需求。 
90 ．該公司所制定的到 2010 年的人力資源規劃是一種 ( ) 。 
A ．戰術性人力資源計劃 B ．人員招聘計劃 
C ．戰略性人力資源計劃 D ．年度人力資源計劃 
91 ．關于該公司使用的德爾菲法的陳述，正確的是 ( ) 。 
A ．它是一種定量預測的方法 
B ．它吸取了眾多專家的意見，可以避免個人預測的片面性 
C ．它采取多輪預測，具有較高的準確性 
D ．它適用于對人力總額進行預測 
92 ．該公司采用德爾菲法進行勞動力需求預測應當遵循的原則有 ( ) 。 
A ．采用匿名的方法讓專家們了解彼此的意見 
B ．盡量將問題簡單化 
C ．專家人數應當少于 20 人 
D ．給專家們提供充分的資料和信息 
( 五 ) 
某企業經過幾年的成長，目前已在本行業處于較為領先的地位，但企業內部卻出現了核  心員工流動率逐漸上升，員工士氣不佳，產品次品率上升等問題。為了實現穩步經營，不斷  擴大市場占有率的發展戰略，人力資源部決定從薪酬方面著手，加大員工激勵力度，以達到  保留核心員工、激發現有員工工作熱情、增強員工忠誠度、同時吸引高新技術人才等目的。  公司對全體員工實行了員工持股計劃、股票期權計劃等激勵形式。但經過兩年的實施，公司  發現實際狀況并沒有得到明顯的改觀。 
93 ．該公司之所以沒有達到預期的激勵目的，其原因可能是 ( ) 。 
A ．員工持股計劃沒有在員工持股額的分配上拉開差距 
B ．股票期權計劃實施前沒有制定完整有效的績效考核指標 
C ．股票市場處于低迷狀態 
D ．該公司員工心態不佳 
94 ．根據該企業的發展戰略，其薪酬管理應具備的特征包括 ( ) 。 
A ．薪酬結構中基本薪酬所占的比重較大 
B ．薪酬結構中獎金所占的比重較大 
C ．薪酬水平略高于或與市場平均水平持平 
D ．從長期來看，薪酬水平會下降 
95 ．在員工持股計劃中，為了使持股額拉開差距，企業可以選擇的分配標準包括  ( ) 。 
A ．職位 B ．工齡 
C ．性別 D ．能力 
96 ．為了穩定員工，增強員工的忠誠度，誘發員工及經營者的長期行為，企業可以采取  的激勵方式包括 ( ) 。 
A ．企業年金計劃 B ．一攬子型年薪制 
C ．企業健康保險計劃 D ．利潤分享計劃 
( 六 ) 
s 公司是 10 年前成立的高新技術企業。當時，公司員工只有 100 來人，因此，公司沒有  設置專門的培訓與開發機構，培訓與開發工作由人力資源部經理負責。隨著公司規模的擴大  和業務的拓展，目前公司的員工數量發展到近萬人，而且在海外還設有分公司。公司高層逐  漸意識到培訓與開發工作的重要性，考慮設置專門的培訓與開發機構。但具體采取何種形  式，目前還存在著爭論。一種觀點認為，培訓與開發機構應該隸屬于人力資源部，以保證培  訓與開發計劃的協調與統一，必要的時候，也可以建立企業大學。另一種觀點認為，培訓與  開發機構應該獨立出來，與人力資源部并列，以突出培訓與開發在組織中的戰略地位。此  外，公司為了鼓勵員工不斷成長，程度地發揮員工的潛能，開始導入職業生涯管理。 s  公司的人才戰略是吸引行業內的人才，并給予發展的平臺，同時在內部實行淘汰制，  讓的人才脫穎而出…… 
97 ．關于 s 公司培訓與開發組織體系觀點的陳述，正確的有 ( ) 。 
A ．公司剛開始的做法就不對，應該設置專門的培訓與開發機構 
B ．培訓與開發機構如果隸屬于人力資源部，可以保證培訓與開發計劃的協調與統一 
C ．企業大學應該是獨立的培訓與開發機構，不應該隸屬于人力資源部 
D ．培訓與開發機構如果與人力資源部并列，可以突出培訓與開發在組織中的戰略地位 
98 ．根據 s 公司的人才戰略，應該選擇 ( ) 的職業生涯管理模式。 
A ．城堡型組織 B ．俱樂部型組織 
C ．棒球隊型組織 D ．學院型組織 
( 七 ) 
某市勞動問題研究所經過調查分析發現， 2007 年 7 月份，該市一共有人口 500 萬人，其  中就業人口為 380 萬人，失業人口 20 萬人，非勞動力人口 100 萬人。同時，在本市的勞動  力市場上存在以下幾種動向：，就業者成為失業者的流量增加；第二，失業者成為就業  者的流量減少；第三，非勞動力成為失業者的流量增加；第四，就業者成為非勞動力的流量  減少；第五，失業者成為非勞動力的流量增加。 
99 ．該市 2007 年 7 月份的失業率為 ( ) 。 
A ． 3 ． 45 ％ B ． 4 ． 0 ％ 
C ． 5 ． 0 ％ D ． 5 ． 26 ％ 
100 ．在該市勞動力市場動向中，預示該市的失業率將會出現上漲的動向是 ( ) 。 
A ．種動向 B ．第二種動向 
C ．第三種動阿 D ．第四種動向