近幾年來，十八局集團二公司堅持“穩(wěn)中求快、適度規(guī)模、精耕細作、最佳效益”的經(jīng)營管理理念，緊緊圍繞經(jīng)濟效益中心。把精細管理和反腐倡廉結(jié)合起來，從源頭上多角度、多層面堵住了效益的流失，取得了明顯的效果。雖然企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不大，但產(chǎn)值利潤率始終保持較好水平，經(jīng)濟效益隨著規(guī)模的適度擴大而穩(wěn)步增長。僅近兩年，就新購大型機械設備4000多萬元，擁有包括鐵路等四個施工總承包一級資質(zhì)在內(nèi)的十張“綠卡”，先后榮獲“全國用戶滿意施工企業(yè)”、“全國模范職工之家”等榮譽稱號。
　　一、理順管理體制，控制住效益流失的源頭。
    從2001年起，二公司全面實行公司——項目部——隊三級管理體制，并將公司、項目部、隊分別界定為決策中心、利潤中心、成本中心，把項目部的工程分包、勞務招用、物資采購、設備租賃等管理決策行為全部納入機關職能范疇，實行集權管理，并形成了一套符合企業(yè)實際的管理體制。一是堅持人員
由公司根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)動，外部勞務由公司統(tǒng)一招標錄用；二是堅持大中型機械設備和周轉(zhuǎn)材料由公司根據(jù)施工需要統(tǒng)一調(diào)配或統(tǒng)一招標采購；三是在堅持“三不攬”原則的前提下，信息跟蹤由公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)，攬到手的任務由公司統(tǒng)一調(diào)劑；四是成立經(jīng)濟管理部，對各項目部的經(jīng)濟運行情況進行統(tǒng)一監(jiān)督。同時，通過財務、紀檢、審計等部門的協(xié)助配合，形成了多層面、多方位抓經(jīng)濟管理工作的格局。五是建立激勵機制，進行了分配制度和競爭上崗制度改革。實行全員競爭上崗，有效地增強了各級各類人員的危機感、責任感，同時也把項目黨政主管的注意力引導到通過精細管理來保證豐厚收入上來，從而實現(xiàn)多創(chuàng)效益的目的。
　　由于對項目部實行集權管理，克服了“諸侯經(jīng)濟”等不良弊端，充分發(fā)揮了企業(yè)的整體優(yōu)勢，保證了經(jīng)濟效益穩(wěn)步提高。2002年，在施工任務相對不足、收尾工程多、新開工程規(guī)模偏小等不利情況下，二公司共完成產(chǎn)值5.74億元，實現(xiàn)利潤2218萬元。
　　二、把住關鍵環(huán)節(jié)，堵塞住效益流失的漏洞。
    一是通過強化成本管理，把住合同和計價關。為堵塞確定分包單價、合同簽訂和驗工計價三個最容易造成效益流失和引發(fā)為政不廉問題的關口，他們采取的措施是：工程上場之初，由項目部配合經(jīng)濟管理部，根據(jù)工程的實際情況和市場行情，在對中標項目進行認真測算的基礎上，確定分包單價和內(nèi)部隊伍的責任單價；施工過程中，除特殊情況經(jīng)公司同意外，不允許項目部擅自調(diào)整單價。在驗工計價的管理上，做到按時、準確、不留后患。每次驗工計價，項目經(jīng)理、總工、計劃、施技、安質(zhì)、財務等責任人員必須親自參與并共同簽字確認，否則視為違規(guī)和無效。在合同管理上，5萬元以上的對外經(jīng)濟合同必須先報公司評審，授權后方可簽訂，減少或杜絕了因合同管理不完善或條款不嚴密而導致效益流失的現(xiàn)象。二是切實抓好財務管理，把住資金支出關。在健全會計委派制實施細則和考核辦法的同時，他們加大了會計輪崗的頻度，避免了會計人員與項目部形成“默契”蒙騙企業(yè)的現(xiàn)象，保證了項目成本的真實性。禁止項目部之間的資金拆借和私自貸款、墊資施工等行為，對確有必要的，必須經(jīng)公司批準；對分包工程、物資設備采購、機械設備租賃等每一筆款項的撥付，除項目部主管領導和財務人員簽字外，還必須有業(yè)務主管部門和其它相關部門負責人簽字。在強化上述管理的同時，他們根據(jù)多年收集的經(jīng)驗
數(shù)據(jù)和投資規(guī)模大小等因素的綜合測算，對項目部的招待費等間接費用，都按投資比例進行限定，并制定了詳細報銷辦法，降低了非生產(chǎn)性開支。三是通過強化招標管理，把住工、料、機擇用關。在物資、設備采購上，他們采取了由經(jīng)濟管理部、設備物資部和所在項目部組成招標采購小組，聯(lián)合招標，相互監(jiān)督。
　　三、及時解決突出問題，促進項目健康發(fā)展。
    在狠抓教育整頓，立足防范上下功夫。針對原二級公司管理模式導致的少數(shù)干部大局觀念不強，管理落實不到位，效益流失現(xiàn)象得不到有效控制等問題，2001年下半年，他們在公司機關、項目部、隊三級領導班子中，以“三講”教育為基本形式，對照“三個代表”要求進行了思想作風整頓。公司黨委派出了由常委帶隊的7個督查組，逐個項目部抓落實。2002年初，公司出臺了《經(jīng)濟管理辦法》和《財務管理規(guī)定》，為進一步規(guī)范項目管理，提高項目經(jīng)濟運行質(zhì)量奠定了扎實的基礎。通過邊教育邊整頓，較好地解決了基層領導班子建設上存在的突出問題、項目管理上存在的薄弱環(huán)節(jié)和關系員工切身利益的突出問題。在解決突出問題，降低經(jīng)營風險上下功夫。一是強化對項目部領導的選用和監(jiān)督。這些年來，他們著力在選準配強項目部領導班子成員，特別是項目黨政主管領導上下功夫。通過項目經(jīng)理競爭上崗、項目書記競爭委派等方式，選拔那些政治上靠得住、經(jīng)濟上管得住的管理骨干。對于那些由于經(jīng)營管理不善造成企業(yè)虧損，或黨政主管領導不合力，問題較多、業(yè)主或員工意見較大的項目部領導班子及時予以調(diào)整。二是著力保護生產(chǎn)經(jīng)營人員的積極性。在教育廣大干部公正處事、關愛員工，暢通員工反映問題的渠道，切實維護好員工的切身利益的同時，在全公司范圍內(nèi)開展了以《公民道德實施綱要》為主要內(nèi)容的學習教育活動，在企業(yè)內(nèi)部營造出了“以德興企”，理解、支持正常經(jīng)營管理行為的良好氛圍，解除項目經(jīng)營管理人員的后顧之憂。三是搞好對重點項目的執(zhí)法監(jiān)察。對于存在潛虧或已出現(xiàn)虧損的項目，他們將監(jiān)察的重點放在如何扭轉(zhuǎn)虧損、提高效益上。對于虧損較大、債權債務較多的項目，他們采取了調(diào)整項目部領導班子和從機關派出工作組直接參與項目管理等方法，取得了較好的效果，有效地降低了企業(yè)經(jīng)營風險。對造成虧損的有關責任人員進行嚴肅認真的處理。先后查辦案件17件，追究虧損責任人員24名，有力地維護了黨紀政紀的嚴肅性，促進了各項規(guī)章制度在基層的有效落實。