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建筑企業(yè)人才大量流向“甲方” 
　　近幾年，建筑行業(yè)的人才流動率呈現(xiàn)上升趨勢。據(jù)一項調(diào)查分析，流動率高的人才集中在工程管理和工程技術類，如項目經(jīng)理、技術總監(jiān)、造價師和土建工程師等。從大學畢業(yè)到成為一個優(yōu)秀的造價師、土建工程師要至少經(jīng)過3年的實踐，而一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理的成長時間和成長路線更是有特殊的要求。這些職位都是建筑行業(yè)的核心職位，這些人才也是企業(yè)的骨干，他們的流失對企業(yè)造成的損失可想而知。 
　　那么，這些人才都流失到哪里了？據(jù)某研究機構幾年來對建筑行業(yè)人才的持續(xù)跟蹤發(fā)現(xiàn)，建筑企業(yè)的人才大部分流向了房地產(chǎn)開發(fā)公司、設計公司、工程咨詢公司。對建筑企業(yè)人才離職率統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明：80%%的建筑企業(yè)人才流動時首選方向是“甲方”。 
　　人才大量流向“甲方”的深層原因 
　　首先，行業(yè)相關性為人才流動提供了必要條件。建筑、房地產(chǎn)、勘察設計處于產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，它們之間的行業(yè)跨度較小，建筑企業(yè)對房地產(chǎn)相對比較了解，特別是在工程建設階段，工程質(zhì)量是靠建筑企業(yè)的工程管理和技術人員來保證的。所以工程技術負責人、項目經(jīng)理、專業(yè)工程師在房地產(chǎn)企業(yè)和建筑企業(yè)有很強的通用性，屬于通用職位。還有，建筑企業(yè)的專業(yè)工程師一般是工民建、給排水、機電專業(yè)，與設計公司的結構設計師、電氣設計師的專業(yè)背景要求也是一致的，他們具備的項目工作經(jīng)驗在設計公司正好是優(yōu)勢。行業(yè)的相關性為人才流動創(chuàng)造了條件。 
　　此外，行業(yè)薪酬差異是吸引建筑業(yè)人才流動的最直接原因。據(jù)某調(diào)查研究機構2006年薪酬市場調(diào)研數(shù)據(jù)分析：2005年北京市房地產(chǎn)行業(yè)薪酬平均水平為66125元，建筑行業(yè)薪酬平均水平為30776元。房地產(chǎn)行業(yè)平均薪酬水平相當于建筑行業(yè)的2.15倍。 
　　就職位薪酬水平而言，房地產(chǎn)企業(yè)項目經(jīng)理的薪酬約為24萬元，而建筑企業(yè)項目經(jīng)理的薪酬約為10萬元；房地產(chǎn)企業(yè)專業(yè)工程師的年薪約為8萬～10萬元，建筑企業(yè)的工程技術人員年薪約為4萬～5萬元，設計公司的一般設計人員年薪約為7萬～12萬元；預算造價人員的薪酬水平差異也較大，房地產(chǎn)的預算人員年薪約為9萬元，建筑企業(yè)的預算人員年薪約為4萬～6萬元，工程咨詢公司的預算造價人員年薪水平為8萬～12萬元。 
　　建筑企業(yè)如何留住人才 
　　我國建筑業(yè)長期以來一直是粗放式經(jīng)營、外延式發(fā)展，產(chǎn)出的提高基本上依靠各種資源投入、尤其是勞動投入提高來獲得，整個行業(yè)技術裝備水平落后、勞動生產(chǎn)率低、行業(yè)內(nèi)競爭激烈、經(jīng)濟效益差。建筑企業(yè)基本上處于微利經(jīng)營狀態(tài)，一些大型建筑企業(yè)只有靠大規(guī)模的業(yè)務量支撐效益；而小企業(yè)則千方百計壓縮成本，甚至以犧牲工程質(zhì)量為代價維持運營。前不久發(fā)布的《2006年建筑施工行業(yè)發(fā)展報告》表明，建筑施工行業(yè)長期以來利潤率維持在2％～3％，在國民經(jīng)濟中屬于“微利”行業(yè)。企業(yè)要提高經(jīng)濟效益只有增加技術投入，提高勞動生產(chǎn)率，走內(nèi)涵式發(fā)展道路。但考慮到我國勞動力過剩、就業(yè)壓力很大的情況，今后相當長一段時間建筑業(yè)仍將維持外延式發(fā)展模式，行業(yè)經(jīng)濟效益差的狀況將長期存在。立足建筑行業(yè)的現(xiàn)實狀況，面對跨行業(yè)的人才市場競爭，建筑企業(yè)留住核心人才的策略是什么呢？專家給出如下建議： 
　　一是徹底打破職務工資體系，建立以崗位價值為基礎的薪酬體系。雖然大多數(shù)企業(yè)都建立了崗位工資單元，但崗位工資并不是按照崗位價值確定的，而是以行政職務為主要參照標準。大型國有建筑企業(yè)的縱向管理層級較多，至今還沿用著局級、副局級、處級、副處級、科級等的職務待遇，企業(yè)同級別職務的崗位工資相同，從一定程度上講是職務工資。為了更好地詮釋薪酬本質(zhì)，發(fā)揮薪酬的激勵作用，建筑企業(yè)應以市場為導向，建立以管理決策、核心業(yè)務、專業(yè)技術、行政事務為分類標準的崗位體系。 
　　二是在定薪上向關鍵崗位傾斜，合理拉開內(nèi)部收入差距。國有企業(yè)的一個共性就是企業(yè)內(nèi)部薪酬差距小，據(jù)某調(diào)查研究機構2006年薪酬市場調(diào)研報告統(tǒng)計，建筑行業(yè)項目經(jīng)理與一般人員的薪酬差距為2.5倍，房地產(chǎn)行業(yè)項目經(jīng)理與一般人員的薪酬差距是5倍。面對建筑行業(yè)勞動密集型的特點，在人工成本的投入上要精打細算，時刻關注人才市場價格，提高核心人才的薪酬水平，合理拉開內(nèi)部差距，在薪酬總額一定的前提下發(fā)揮更好的激勵作用。 
　　三是在薪酬制度設計上考慮崗位的特殊性，建立差異化的薪酬制度。比如，項目經(jīng)理崗位就有其特殊性，其能力水平直接決定了工程項目的質(zhì)量。一般工程項目的建設周期都比較長，項目管理環(huán)節(jié)多，不可控因素多，成本控制難，而且目前的建筑企業(yè)越來越向管理密集型過渡，管理難度也越來越高。所以對項目經(jīng)理的激勵與其他人員相比就應有差異性。在薪酬制度設計上一定要明確設計目標：既要體現(xiàn)出項目經(jīng)理負責制的管理思想，又要全面實現(xiàn)工程項目管理目標，同時，還要體現(xiàn)出薪酬的激勵作用，即“責任大、風險高、報酬高”。在確定項目經(jīng)理薪酬水平時，一定要考慮項目規(guī)模、管理難度，同時考慮與項目班子其他成員之間的關系、與一般員工的差距，然后參照薪酬市場水平，綜合比較后確定項目經(jīng)理的薪酬總額。 
　　對項目經(jīng)理的考核非常關鍵，在確定考核指標時可按工程驗收標準設計相應指標體系進行考核。由于項目周期長，可變因素多，所以對項目的過程監(jiān)控很重要：一般可通過月度考核、年終預結算、項目完工后進行總結算的方式來進行考核。 
　　四是從長遠考慮，建立利潤分享、股權設計等長期激勵機制，與核心人才共同發(fā)展。為了使企業(yè)管理層及核心人員能與企業(yè)同呼吸共命運，可以要求他們按照職責大小，以現(xiàn)金形式入股，然后以股東的身份參與企業(yè)經(jīng)營，這樣，實現(xiàn)了風險共擔、收益共享，達到了長期激勵及留住核心人才的目的。[nopage]

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