?。ㄒ唬┘夹g資本對企業核心競爭力的效應

　　1.推動效應。企業內部研發的技術成果，對于企業具有一種很強的自催化功能。隨著一項技術成果在企業內部的擴散，成長為核心業務，形成企業新的核心業務，以至逐漸形成企業新的核心競爭力和技術模式，這時企業的技術結構趨于相對穩定，能夠為企業在較長的時期內帶來超額利潤和規模經濟效應。此時由技術資本績效帶來的競爭力超過了具體產品和服務，以及企業內部所有的業務單元，競爭升華到企業資源整合和整體實力對抗的層次。

　　2.擴散效應。技術資本成果在企業內部的擴散是實現技術資本規模經濟性、增加創新收益的主要手段。在企業經營中，由技術資本成果構建成的新技術，尤其是核心技術在不同產品或產業中的擴散和滲透，使企業技術擴散產生了收益倍增的效應。如佳能公司將微電子、激光、精密儀器等方面的核心技術，應用和擴散到照相機、攝像機、計算機、打印機、傳真機，掃描儀等產品中，可以使同一技術在不同的產品市場上同時獲得巨大技術創新收益。

　　（二）運用技術資本培育核心競爭力的財務模式

　　核心競爭力是將技能、資源和組織運作有機融合的企業自組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。就技術資本而言，如何運用技術資本構建自己的核心競爭力，找到企業戰略資本收益流和戰略增值環節，是企業家急需處理的問題。

　　1.依靠自身技術力量構建企業內在資源核心競爭財務模式。核心戰略觀念不鼓勵企業進入與自身優勢缺乏較強戰略關聯的領域，只有建立在現存優勢基礎上的戰略才會引導企業獲取或保持持久的戰略優勢。企業運用自身的技術優勢構建核心競爭力，必須具備四個條件：（1）該技術資本具有充分的顧客價值，能為顧客提供根本性的好處或效用；（2）技術資本具有獨特性，競爭對手無法復制或復制的難度和成本很大；（3）技術資本具有一定的延展性，能夠在多個依賴核心競爭力的產品市場上擁有更多主動權和選擇權；（4）對顧客潛在需求的把握能力。預測和辨別顧客需求是中長期現象還是一時行為，是技術項目選擇和技術成果形成產品進入市場的前提，也是企業財務是否以技術資本培育新的核心競爭力的客觀要求。

　　2.實施企業技術資本戰略性重組，構建內外資源結合的競爭財務模式。企業技術資本戰略性重組是企業對那些掌握企業重大技術資本所需要的核心技術或關鍵技術的企業實施重組。對于運用技術資本開發因為受到企業內部資源的約束，通過內部發展建立核心競爭力難度很大或時間不夠的情況，可以以自身內部資源為基礎吸收外部資源，則有可能在較短的時間內獲得必要的競爭力要素。加之技術投資屬于風險投資，技術投資決策也必須協調好風險和收益的關系，使競爭財務有效的支持企業核心競爭力的發展。

　　二、基于知識資本培育核心競爭力的財務模式

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　　核心競爭力的形成和發展源于知識學習能力的提高，核心競爭力的成長過程是知識轉化為競爭力的過程，企業資本和競爭力的有機結合，從根本上決定了企業長期競爭優勢和持續發展。對企業而言，顯性的、大眾化的、可以通過各種媒體或市場交易取得的知識和能力固然重要，但最重要的卻是具有價值優越性、不可仿制性、不可交易性的隱性知識和能力，這構成了企業的核心競爭力。核心競爭力本身就蘊含著豐富的知識特性（用戶價值性、獨特性、延展性等），這些特性往往是作為辯識企業是否具有核心競爭力的依據。

　　（二）運用知識資本培育核心競爭力的財務模式

　　1.設立公司知識主管及知識主管制度，并對其工作進行績效評價。即設立CKO（CKOChiefKnowledgeOfficer）。CKO的績效評價標準一是根據企業發展戰略確立知識管理的目標、任務、政策；二是擬定并提交CEO關于與知識管理相適應的企業組織結構、分配激勵機制、人才管理政策等；三是建立和營造一種促進學習、知識共享的企業內部環境；四是加強企業知識集成，以產生新的知識，形成新的核心競爭力。

　　2.努力使智能資本向市場資本、組織資本和社會資本轉化，將企業財務作為轉化的潤滑劑。企業智能資本是知識資本的核心層和基礎內容，但是知識資本僅僅停留在智能資本水平上，很難使核心競爭力從技藝型向工藝型、組織型、文化型轉化。所以企業財務應該支持強化員工間共享的知識交流制度，建立企業學習庫和知識庫。

　　3.設置有效的組織結構，調整財務資源配置。適當的集權與分權，建立合適的企業文化，有利于企業智能資本的提高和開發，有利于企業員工從未編碼知識向編碼知識的轉化。企業領導應把集體知識共享和創新視為贏得競爭優勢的支柱。企業財務工作要集中于建立學習型組織，不僅促進企業發展，更重要的是讓員工在工作中得到學習，獲得一種職業資產。

　　4.從財務上支持企業建立知識團隊。加速知識資本向核心競爭力轉換，不僅需要正規的組織管理，更需要知識團隊的自我管理。在企業組織中，可以形成“T”型管理模式，縱向由正規組織管理實施，橫向由眾多的知識型團隊組成。因為嚴格的層次管理不利于知識創新，也不利于知識資本向核心競爭力的轉換，但“松散”的組織不易形成企業整體的核心能力。知識型團隊的成員是由組織內、外的各項專家組成，他們根據組織外部情況和企業戰略目標進行自我歸類和合適的創新活動。

　　5.建立學習型戰略聯盟，實現以財務資源為依托的知識整合。主要有一是合資企業；二是互相持股投資，典型的做法是聯盟成員之間雙方相互持有彼此的少量股份，交換少量的關鍵人員以達到學習的目的，它通過互相持股建立一種長期的合作關系；三是功能性協議，是指企業之間決定在一個或兩個具體的項目上進行合作，如在研究與開發、管理信息系統等方面。通過這種功能性協議結成一種聯盟。成員之間仍然保持各自的獨立性，協議本身也主要是研究與開發協議。

　　三、資本籌集問題

　　對于技術資本的籌資，可以根據形成發展過程，分階段采取不同的財務模式進行。前期形成階段的技術資本籌集，包括研究開發、創新維護的資本需求；后期發展階段的技術資本籌集，包括技術資本形成產品并投放市場階段。技術資本前期形成階段的不確定因素較多，研究開發和創新維護的風險，以及投放市場風險都較大。因此，此階段的籌資戰略以權益資本為主。到了后期，技術資本凝結成商品、投向市場并形成相應產業，不確定因素減少，資本需求量放大，可以在金融市場上另辟途徑，比如債務資本。對于知識資本的籌資方面，由于初始的知識資本的主要來源渠道是在于教育、科技發展和知識引進等，如果把知識作為一種產品進行開發、生產和銷售，它會變成一種無形資本。知識資本的積累主要是通過智能資本的開發、儲備和引進等。因此知識資本籌資問題與其他資本不同，應該由知識管理主管結合企業戰略管理要求，合理安排和規劃。

　　參考文獻：

　　1.馮巧根。競爭財務論。立信出版社，2001

　　2.王軍，雷宏?，F代企業財務戰略。立信出版社，2000