2009年注冊會計師公司戰略與風險管理第一章

來源：233網校 2009年6月1日

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第一章戰略與戰略管理
第一節企業戰略
一、戰略的定義
“戰略"一詞具有悠久的歷史，它來源于希臘的軍事用語，是指戰爭全局的籌劃和指導原則。后用于其他領域，泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃。
在近代的企業管理領域中仍能明顯地體現其最初的含義。在商業背景下，戰略是實現和引導企業潛力、實現企業目標、應對日益復雜和不斷變化的外部環境的核心性概念。企業管理者要對企業的經營業績負責，同時，他們還需要向企業所有者及其他相關利益者提供財務報告。在此背景下，戰略提供了一套合理而科學的方法和工具，用于分析和管理企業與其所處環境之間的關系。
關于戰略的定義最具有代表性的是美國管理學大師亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)提出的5P戰略。
二、明茨伯格的5P戰略
20世紀80年代以后，明茨伯格以其獨特的認識歸納總結了“戰略"的五個定義：計劃(Plan)、計謀(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)。
(一)戰略是一種計劃
大多數人認為戰略是一種計劃。它代表了用各種各樣精心構建的行動或一套準則來處理各種情況。戰略的這個定義具有兩個特點：(1)戰略是在企業經營活動之前制定的，戰略先于行動；(2)戰略是有意識的、有目的地開發和制定的計劃。在企業的管理領域中，戰略計劃與其他計劃不同，它是關于企業長遠發展方向和范圍的計劃，其適用時限長，通常在一年以上。戰略確定了企業的發展方向(例如，鞏固目前的地位，開發新產品，拓展新市場或者實施多元化經營等)和范圍(例如，行業、產品或地域等)。戰略涉及企業的全局，是一種統一的、綜合的、一體化的計劃，其目的是實現企業的基本目標.
(二)戰略是一種計謀
戰略也是一種計謀，是要在競爭中贏得競爭對手，或令競爭對手處于不利地位及受到威脅的智謀.這種計謀是有準備和意圖的。例如，當企業知道競爭對手正在制定一項計劃來提高市場份額時，企業就應準備增加投資去研發更新、更尖端的產品，從而增加自身的競爭力。因此，戰略是一種計謀，使之能對競爭對手構成威脅。
(三)戰略是一種模式
有學者認為，將戰略定義為計劃是不充分的。我們還需要一個定義，它應包括由計劃導致的行為。即戰略是一種模式，是一系列行動的模式或行為模式，或者是與企業的行為相一致的模式。“一系列行動"，是指企業為實現基本目的而進行競爭、分配資源、建立優勢等決策與執行活動。它是獨立于計劃的。計劃是有意圖的戰略，而模式則是已經實現的戰略。從這個角度來看，戰略可以區分為經過深思熟慮的戰略和應急戰略。在經過深思熟慮的戰略中，先前的意圖得以實現；在應急戰略中，模式的發展與意圖無關。
(四)戰略是一種定位
將戰略作為一種定位，涉及企業如何適應所處環境的問題。定位包括相對于其他企業的市場定位．如生產或銷售什么類型的產品或服務給特定的部門，或以什么樣的方式滿足客戶和市場的需求，如何分配內部資源以保持企業的競爭優勢。戰略的定位觀認為，一個事物是否屬于戰略，取決于它所處的時間和情況。今天的戰術問題，明天就可能成為戰略問題。在細節可以決定成敗的時候，細節就成為戰略問題。戰略問題是確定自己在市場中的位置，并據此正確配置資源，以形成可以持續的競爭優勢。因此，戰略是協調企業內部資源與外部環境的力量。
(五)戰略是一種觀念
從這個角度來看，戰略不僅僅包含既定的定位，還包括感知世界的一種根深蒂固的認識方式。這個角度指出了戰略觀念通過個人的期望和行為而形成共享，變成企業共同的期望和行為。這是一種集體主義的概念——個體通過共同的思考方式或行動團結起來。
上述五種定義反映了人們從不同的角度對戰略特征的解釋和認識，它們的重要性程度并沒有差異。了解這些不同的定義，有助于對戰略的全面理解。
三、企業戰略的結構層次
戰略決策不僅僅是企業領導者的任務，不同區域、不同職能和較低級別的管理人員都應該參與到戰略的制定過程中來。企業戰略可以劃分為三個層次：(1)公司戰略；(2)業務單位戰略；(3)職能戰略。
公司戰略覆蓋企業整體；業務單位戰略是為公司每個業務部門制定的戰略；職能戰略則是針對企業內部的每項職能制定的戰略，職能戰略必須符合企業整體戰略.
(一)公司戰略
公司戰略處于最廣泛的層面，又稱為企業整體戰略，一般由公司最高管理層制定。公司戰略是針對企業整體，用于明確企業目標以及實現目標的計劃和行動。公司戰略規定了企業使命和目標、企業宗旨以及發展計劃、整體的產品或市場決策。例如，一是否需要開發新產品、擴張生產線、進入新市場、實施兼并收購，或如何獲取足夠的資金以最低的成本來滿足業務需要。它還包含其他重大決策，例如，設計組織結構、搭建信息技術基礎設施、促進業務發展、處理與外部利益相關者(例如，股東、政府和其他監管機構)之間的關系。
公司戰略由企業最高管理層制定。高層管理人員包括首席執行官、董事會成員、公司總經理、其他高級管理人員和相關的專業人員。公司董事會是公司戰略的設計者，承擔公司戰略的終極責任。
(二)業務單位戰略
業務單位戰略關注的是在特定市場、行業或產品中的競爭力。在大型和分散化經營的企業中，所屬業務部門數量龐大，首席執行官很難適當地控制所有部門。因此，企業通常會設立戰略業務單位，賦予戰略業務部門在公司總體戰略的指導下作出相應戰略決策的權力，包括對特定產品、市場、客戶或地理區域作出戰略決策。
戰略業務單位是公司整體中的一個業務單位，由于其服務于特定的外部市場而與其他業務單位相區別。這是因為戰略業務單位的管理層會根據外部市場的狀況對產品和市場進行戰略規劃。例如，一家食品公司劃分為生鮮食品部和熟食部，每個業務單位面向不同的市場，這就要求不同的戰略單位擁有不同的市場戰略。戰略業務單位是實行自我計劃和管理的單位，可以擁有自身具體的經營戰略。
戰略業務單位的優勢是能夠在不同的類似業務中找到適合自己的戰略，使其更加理性、易于實現。如果企業只是經營某一特定產品，在某一特定市場中開展業務，面對特定客戶；在特定區域內經營，那么其公司戰略和業務單位戰略就屬于同一層面，沒有必要對其加以區別。
在組織的公司層面上，高級管理人員制定公司戰略，以平衡公司的業務組合。公司戰略涵蓋了公司的整體范圍，關注在每個戰略業務單位中創造競爭優勢。制定一個具有可持續競爭優勢的業務單位戰略，需要明確在什么市場能夠取得競爭優勢，什么產品或服務能夠區別于競爭對手以及競爭對手可能采取的行動。競爭戰略是在戰略業務單位這個層次制定的，包括如何實現競爭優勢，以便最大限度地提高企業盈利能力和擴大市場份額，確定相關產品的范圍、價格、促銷手段和市場營銷渠道等。
業務單位領導負責制定本業務單位的經營戰略，支持公司戰略的實現。
(三)職能戰略
職能戰略在更細節的層面上運行，它側重于企業內部特定職能部門的運營效率。例如，研究與開發、生產、采購、人力資源管理、財務、市場營銷及銷售等。各部門領導必須制定目標和規劃，協調各自的職能戰略，以使這些戰略能夠協同起來，實現公司和業務單位的戰略目標。
職能戰略在促進公司戰略成功方面具有關鍵性作用。這種作用表現在如下兩個方面：一方面是職能管理要開發或者調整企業的資源和能力，以適應不斷變化的公司戰略和業務單位戰略，這是戰略成功的基礎；另一方面，各項職能在其各自的領域中開發獨特的資源或核心能力，為企業制定戰略提供條件。
由于各部門可能只關注自己的目標和行為，因此，可能會導致各部門之間產生利益沖突，從而降低公司業績。例如，市場部門偏好于產品創新和差異化并以此來開拓細分市場，而生產和運營部門則更希望產品生產線能夠長期穩定運行。公司戰略的作用是確保各部門或職能之間協調運轉、減少沖突，以整合各部門的工作，使它們能為公司戰略作出最大貢獻。
圖1一l總結了企業內各層次的戰略，以及這些戰略在支持公司戰略方面的有效性。

圖l一1企業戰略的結構層次
四、戰略的關鍵要素
戰略有以下五個關鍵要素：有愿景、具有可持續性、有效傳遞戰略的流程、與獲取競爭優勢有關、能利用企業與環境之間的聯系。
(一)有愿景
愿景是推動企業以一種顯著方式超越目前環境行動的能力。愿景可能涉及在競爭激烈的市場環境中的創新戰略。例如，在過去的20年當中，照相機從簡單的相機演化為帶有視頻錄制功能而且體積只有口袋大小的數碼相機，這一演化愿景將為未來l0年的戰略決策指引方向。
(二)具有可持續性
要保證企業具有旺盛的生命力，關鍵是要有一個長期且可持續的戰略。如果數碼相機市場只能持續數個月的時間，那么數碼相機的技術進步和產品創新就沒有意義。
(三)有效傳遞戰略的流程
有了戰略之后，重要的是將達成的戰略傳遞到企業的各個方面，以求得到落實執行。因此，一套可以傳遞高層管理人員達成的戰略的流程至關重要。
(四)與獲取競爭優勢有關
企業只有具備超越現有或潛在競爭對手的可持續競爭優勢時，才能夠贏得市場。
(五)能利用企業與環境之間的聯系
戰略必須能利用企業與環境之間的聯系，如與供應商、客戶、競爭對手或政府之間的聯系。這些聯系可能是有契約的關系和正式的聯系，也可能是模糊的和非正式的聯系。這就如同一部數碼相機具有兼容性，能夠與大多數計算機相關產品連接，進行圖片輸入或輸出一樣。
五、戰略測試
雖然關于企業戰略有著各種不同的解釋，但是能夠達成普遍共識的是：良好的戰略應該能夠傳遞公司的發展目標。然而，如果目標不合理則會帶來某些缺陷：如果目標太簡單，那么任何一成不變的戰略都能夠取得成功；如果目標本身太模糊，那么它至多只是一些表面化的生存或成長目標。
一般應該在應用相關性和學術嚴謹性兩個層面上檢驗戰略是否良好。
(一)應用相關性檢驗
應用相關性檢驗，即考慮戰略是否與企業及其作業的現狀相關。
1．價值增值檢驗。良好的戰略能夠在市場中為企業帶來價值增值。價值增值可以表現為盈利能力的提高，也可以表現為可預期的長期收益，其可用市場占有率、創新能力和員工滿意度等長期指標來衡量。
2．競爭優勢檢驗。良好的戰略能夠為企業帶來可持續的競爭優勢。某些組織(例如，慈善機構或政府組織)在競爭的范疇上被誤解，它們表面上似乎并沒有在市場中參與競爭，但事實上，這些組織也在競爭資源。慈善機構之間會為獲得新的基金和政府支持而相互競爭，政府部門之間也會為獲得更多的政府資金而相互競爭。
3．一致性檢驗。良好的戰略應該與企業每時每刻所處的環境相一致。這說明戰略應該能夠以一個適當的速度與不斷變化的環境相適應，這個速度不能太快，也不能太慢，并且有能力在適應環境變化的過程中有效地使用企業資源。
(二)學術嚴謹性檢驗
學術嚴謹性檢驗，即從學術的角度嚴謹地思考戰略的原創性、思維的邏輯性和方法的科學性。
1．原創性檢驗。優秀的戰略在于其原創性。但是，在實踐中要特別注意把握創新的程度，因為過度的創新可能會偏離主題，甚至會形成荒唐的、不合邏輯的想法。
2．目標性檢驗。即考察所提戰略是否試圖達到企業所設定的目標。盡管很難對目標進行定義，但是，目標性檢驗還是合理的、可行的。對目標的定義可能包括企業領導人及其利益相關人的雄心或欲望。
3．靈活性檢驗。良好的戰略應該具有一定的靈活性，以使企業能夠根據競爭狀況、經濟狀況、管理人員與員工以及其他重要因素的發展變化情況進行調整，以適應不斷變化的環境。戰略不應該不顧環境和資源的可能變化而將企業鎖定在未來。
4．邏輯一致性檢驗。戰略建議應以可信和可靠的事實為基礎，以清晰且合乎邏輯的方式表達。
5．風險和資源檢驗。戰略所含風險和所需資源應該與企業總體目標相一致，并且可以驗證。對于企業整體來說，風險水平和所需資源是合理的、可以接受的。這里所說的資源不僅僅包括貨幣，還包括所需要的人員和技能。