2009年注冊會計師公司戰略與風險管理第五章

來源：233網校 2009年6月1日

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第五章戰略實施

第一節組織結構

一、組織結構與戰略的關系
組織結構，是指企業采用的按不同任務或職位來劃分和調配勞動力的方法。組織結構通過管理行為實現共同目標，因而適當的組織結構對戰略的有效實施起著關鍵作用。尤其是組織設計的作用更加明顯。組織設計是一個比組織結構更寬泛的概念，包括組織的構建模塊和協調機制的配置。其中，構建模塊由組織結構與企業的人員、技術以及信息系統構成。設計流程從企業目標和戰略的分析開始，闡述待實施的關鍵任務，接著按照組織結構劃分這些任務。
組織設計，是指高層構思的戰略在整個企業中得以協調實施的方法。集權或分權式的組織設計允許在實施戰略時采用不同的方法。其中，自上而下的戰略觀念是前四章介紹的戰略理性實施方法的一部分。非常明顯的是，理性的戰略觀念比較狹隘，而組織結構和組織設計的靈活性和重建才是實現內部整合的關鍵，也是在企業與不斷變化的環境之間尋求契合點的關鍵。
信息和制造技術的發展、創新的日益重要以及復雜多變的經濟環境要求管理層定期審視組織結構。審視過程需要考慮諸多因素，例如，基礎結構形式的合理性、集權和分權的比例、整體設計構架對戰略實施的適用性等。在這一部分，我們要學習一個重要的基本內容就是：組織結構是一個關鍵變量，需要對其加以有效的管理和設計，這樣才能促進和優化企業戰略的實施以及戰略目標的實現。
主要的價值鏈活動中有些關鍵業務流程是必須執行的，正是這些關鍵業務才令企業的戰略成功。這其中有兩個關鍵問題：一是要保持企業持續的競爭優勢，哪些職能是必須妥善執行的；二是哪些價值鏈活動的執行不當又會危及戰略流程。答案往往都是那些企業集中精力實施的關鍵活動。要使組織結構與戰略相匹配，需要將戰略上的關鍵活動和關鍵部分轉化為組織結構中的主要構建模塊。領導者和管理者應當理解其價值鏈中主要職能與支持性職能之間的戰略關系，從而將單位績效與核心競爭力和核心能力關聯起來。同時，領導者和管理者需要謹防出現組織設計對戰略相關的活動進行不當拆分的情況，并且需要關注最終結果。將支持性活動納入組織設計的關鍵就是建立報告和協調活動，使支持性活動對戰略任務的貢獻達到最大化。
以下部分將對組織結構的類型(包括一些新的組織形式)進行介紹；分析戰略和結構之間的關系、討論組織設計的戰略重要性以及所需的集權或分權的程度。
二、組織結構的主要影響因素
簡單地說，企業應當選擇并采用這樣一種結構：能以最簡單的方式執行經營任務，同時不會產生不必要的問題和復雜情況。企業的目標或使命應當是選擇組織結構類型的主要出發點。這樣，由于組織結構應由企業的戰略方向和戰略活動決定，因此戰略是最為基本的要素。最佳結果就是戰略與組織結構有效匹配。兩者之間的契合度也是要討論的一個內容，所謂契合度也就是戰略與組織結構相一致的緊密程度。
(一)企業在確定組織結構類型時所需考慮的一系列因素
1．企業的戰略是需要考慮的一個重要因素。在計劃組織結構時，最根本的目的必須是確保形式上的結構不妨礙企業主要目標的實現，就是要對工作進行安排，使員工能夠以最有效的方式工作。例如，一個企業需要及時對其經營所在地的市場變化作出靈活反應，企業就可能會采用分權式結構來實現更大的靈活性。
2．企業經營所處的環境是關鍵因素。為了將工作劃分為可管理的若干部分、并將這些部分進行歸類使其能夠有效溝通，就需要判斷企業經營所處的環境是穩定的還是高度復雜且不斷變化的。這其中需要區分企業的多樣性，因為跨國企業和小企業的需求會有所不同。
穩定的環境允許企業采用較為嚴格的、常規的組織結構；而不斷變化和不確定性的環境就要求企業采用更為靈活的、可調整的組織結構。
3．企業所采用的技術也與組織結構的確定有關。舉例而言，批量化的生產技術通常需要企業采用縱長型、更為集中的組織結構。
規模也具有類似的重要性。當企業達到一定規模時，從上到下的控制就會變得非常困難，因此就要求企業采用分權式的組織結構。
4．考慮企業的人員和文化。舉例而言，技能熟練的、獨立的專業人員通常要求采用分權式的組織結構并要求取得自主權。實際上，企業傾向于采用某些混合形式、或組合、或結構類型。
鑒于上述各種不同的影響因素，很難有一套簡單的規則來確定組織結構和體系。組織結構只是一個骨架，有了這個骨架策略的血肉才能有所依附；然而，雖然組織結構自身并不能確保策略的成功，但是選擇不當的組織結構可能會妨礙策略的成功實施。
(二)組織結構的三個主要組成部分
組織結構圖顯示了企業所有不同部分之間的關系。在一個較為詳細的層級，組織結構圖顯示了不同級別的員工之間的關系，即企業內部的報告路線。組織結構類型是執行策略的特殊工具。
1．復雜性。復雜性是指工作與部門之間在橫向和縱向上的差別程度。一個企業越復雜，其溝通、協調和控制的難度就越大。
2．規范性。規范性是指企業中工作的標準化程度。
3．集權度。集權度是指企業的決策權力集中于個人的程度。
組織通常從小型、單一的經營主體發展成為較為復雜的企業，并運用諸如垂直整合、地理擴張和多樣化等戰略；同時，其組織結構傾向于從單人式的控制體系發展為職能部門，或者發展為諸如多事業部制、分權式的經營單位等企業形式。從戰略的角度來看，要使組織結構與戰略相匹配就要使戰略上的關鍵活動和關鍵部門成為組織結構中主要的構建模塊。
三、組織結構的類型
組織結構的七個主要類型為創業型組織結構、職能制組織結構、事業部制組織結構、戰略業務單位組織結構、矩陣制組織結構、控股企業／控股集團組織結構和多國企業的組織結構。
(一)創業型組織結構
創業型組織結構是多數小型企業的標準組織結構模式。采用這種結構時，企業的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執行一系列工作任務。企業的戰略計劃(若有)由中心人員完成，該中心人員還負責所有重要的經營決策。這一結構類型的彈性較小并缺乏專業分工，其成功主要依賴于該中心人員的個人能力。
這種簡單結構通常應用于小型企業。在一定意義上說，簡單結構幾乎等同于缺乏結構，至少缺少正式意義上的組織結構。在這種結構中，幾乎沒有工作描述并且每個人都參與正在進行的任務。這樣，隨著企業的發展，．所有管理職能都由一個人承擔就變得相當困難；因此為了促進企業的發展，應將該結構朝著職能制組織結構進行調整。
(二)職能制組織結構
職能制組織結構被大多數人認為是組織結構的典型模式。這一模式表明結構向規范化和專門化又邁進了一步。
隨著企業經營規模和范圍的不斷擴張，企業需要將職權和責任分派給專門單元的管理者。這樣，中心人物首席執行官的職責就變得更加細化，這反映了協調職能單元的需要，并更多地關注環境問題和戰略問題。這是一個適用于單一業務企業的職能型結構。
如圖5-1所示，不同的部門有不同的業務職能：營銷部負責產品的營銷和推廣；產品部負責生產銷售給客戶的所有產品；財務部負責記錄所有交易并控制所有與經費和財務相關的活動。理論上，各部門之間相互獨立，但是在實務上部門之間通常有一定的相互作用和影響。

圖5—1職能制組織結構
職能制組織結構的優點如下：一是能夠通過集中單一部門內所有某一類型的活動來實現規模經濟。比如，所有的銷售和營銷工作都通過銷售和營銷部門來執行。二是組織結構可以通過將關鍵活動指定為職能部門而與戰略相關聯，從而會提升深入的職能技能。三是由于任務為常規和重復性任務，因而工作效率得到提高。四是董事會便于監控各個部門。
職能制組織結構的缺點如下：一是由于對戰略重要性的流程進行了過度細分，在協調不同職能時可能出現問題。二是難以確定各項產品產生的盈虧。三是導致職能間發生沖突、各自為政，而不是出于企業整體利益進行相互合作。四是等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度。
(三)事業部制組織結構
當企業逐步成長有多個產品線之后，或者由于消費者市場迅速擴張企業必須進行跨地區經營時，企業的協調活動就變得比較困難。在這一階段，事業部制組織結構就應運而生。事業部制結構按照產品、服務、市場或地區定義出不同的事業部。將企業人員劃分為不同的事業部被稱為事業部制。由于總經理的時間和精力都被過度擠占，對分權化和半自治的需求就被放大了。企業總部負責計劃、協調和安排資源。事業部則承擔運營和職能責任。隨著復雜性的增加，通過多元化，事業部自身的戰略規劃責任會有所增加。應如何對企業進行事業部制呢?在某些情況下，采用區域事業部結構比較適當；而在其他情況下，采用產品事業部結構效果更好。
事業部制結構強化了這一點，即制定戰略并不僅僅是高層管理者和領導者的任務。企業層、業務層和職能層的管理者都應在其各自的層級參與戰略制定流程。
如前所述，在事業部制組織結構內可按產品、服務、市場或地區為依據進行細分。
1．區域事業部制結構。當企業在不同的地理區域開展業務時，區域式結構就是一種較為適當的結構，它按照特定的地理位置來對企業的活動和人員進行分類。這種結構可用于本地區域(可將城市劃分成銷售區域)或國家區域(見圖5—2)。例如，可按照北美區域、東南歐區域以及中東區域等進行劃分。北美區域負責該地區的所有活動、所有產品以及所有客戶。

圖5一2．區域事業部制結構
區域事業部制結構的優點如下：一是在企業與其客戶的聯系上，區域事業部制能實現更好更快的地區決策。二是與一切皆由總部來運作相比，建立地區工廠或辦事處會削減成本費用。比如，可以削減差旅和交通費用。三是有利于海外經營企業應對各種環境變化。
區域事業部制結構的缺點如下：一是管理成本的重復。比如，一個國家企業被劃分為十個區域，則每個區域辦事處都需要一個財務部門。二是難以處理跨區域的大客戶的事務。
2．產品/品牌事業部制結構。產品型事業部制結構適用于具有若干生產線的企業。產品事業部制結構是以企業產品的種類為基礎設立若干產品部，而不是以職能為基礎進行劃分（見圖5-3）。該結構可以將總體業務劃分為若干戰略業務單位。如果將某項工作按產品線劃分，則單一的戰略業務單位就負責與該特定產品相關的所有方面：產品開發、產品生產、產品營銷等。
產品事業部制結構的優點：一是生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業部/產品經理來予以協調和配合。二是各個事業部可以集中精力在其自身的區域。這就是說，由于這種結構更具靈活性，因此更有助于企業實施產品差異化。三是易于出售或關閉經營不善的事業部。
然而，采用產品事業部制的缺點是：一是各個事業部會未了爭奪有限資源而產生摩擦。二是各個事業部之間會存在管理成本的重疊和浪費。三是若產品事業部數量較大，則難以協調。四是若產品事業部數量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。

圖5—3 產品／品牌事業部制結構
品牌是設計的名稱，用于區別制造商或供應商提供的產品或服務，并使之與競爭對手的產品或服務相區別。品牌可以表示同一企業生產的不同產品或(通常)類似產品，以便給客戶一種感官差異。
品牌代表了一種獨特的市場地位。在進行產品事業部制的同時，實行品牌事業部制也變得很有必要。在保留職能事業部制的基礎上，品牌經理還負責進行品牌營銷，而這會涉及到各個職能。品牌事業部制與產品事業部制具有類似的優缺點。具體來說，會增加管理成本和管理結構的復雜性；處理不同的品牌部門與單一的生產部門之間的關系會變得尤為困難。
3．客戶細分或市場細分事業部制結構。客戶事業部制結構通常與銷售部門和銷售工作相關，批銷企業或分包企業也可能采用這種結構，在這些企業中由管理者負責聯系主要客戶。另一個例子是，將不同類型的市場按照客戶進行劃分，比如企業客戶、零售客戶或個人客戶等。
4．M型企業組織結構(多部門結構)。通過產品線的增加，．企業會不斷擴張；隨著企業規模的擴大，上述結構將不再適用。在這一階段，具有多個產品線的企業應采用M型結構。M型結構將該企業劃分成若干事業部，每一個事業部負責一個或多個產品線。下面來看A企業的例子。該器具企業的組織結構曾經非常簡單，僅擁有三個產品事業部：燃氣系列產品、洗衣系列產品以及電子系列產品。但是企業通過收購B公司(一家空調、冰箱和火爐生產商)和C公司(一家小型家電制造商)，企業不斷擴張產品線。如圖5—4所示，M型結構包含了若干事業部，而每一個事業部都含有一個或多個產品線。
M型組織結構的優點：一是便于企業的持續成長。隨著新產品線的創建或收購，這些新產品線可以被整合到現有的事業部中，或者作為新開發的事業部的基礎。二是由于每一個事業部都有其自身的高層戰略管理者，因此首席執行官所在總部員工的工作量會有所減輕。這樣，首席執行官就有更多的時間分析各個事業部的經營情況以及進行資源配置。三是職權被分派到總部下面的每個事業部，并在每個事業部內部進行再次分派。四是能夠通過諸如資本回報率等方法對事業部的績效進行財務評估和比較。

圖5—4 M型組織結構
M型組織結構的缺點：一是為事業部分配企業的管理成本比較困難并略帶主觀性。二是由于每個事業部都希望取得更多的企業資源，因此經常會在事業部之間滋生職能失調性的競爭和摩擦。三是當一個事業部生產另一事業部所需的部件或產品時，確定轉移價格也會產生沖突。
轉移價格是指一個事業部就其向另一事業部提供的產品或部件收取的價格。銷售事業部通常希望收取稍高的轉移價格來增加利潤，而購買事業部則希望支付稍低的價格來降低成本。
(四)戰略業務單位組織結構(SBU)
企業的成長最終需要將相關產品線歸類為事業部，而然后將這些事業部歸類為戰略業務單位。戰略業務單位組織結構尤其適用于規模較大的多元化經營的企業。

圖5—5戰略業務單位組織結構
戰略業務單位組織結構的優點：一是降低了企業總部的控制跨度。采用這種結構后，企業層的管理者只需要控制少數幾個戰略業務單位而無須控制多個事業部。二是由于不同的企業單元都向總部報告其經營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況。三是這種結構使得具有類似使命、產品、市場或技術的事業部之間能夠更好地協調。四是由于幾乎無須在事業部之間分攤成本，因此易于監控每個戰略業務單位的績效(在職能式結構下也如此)。
戰略業務單位組織結構的缺點：一是由于采用這種結構多了一個垂直管理層，因此總部與事業部和產品層的關系變得更疏遠。二是戰略業務單位經理為了取得更多的企業資源會引發競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調并會對企業的總體績效產生不利影響。
(五)矩陣制組織結構
矩陣制組織結構是為了處理非常復雜項目中的控制問題而設計的。這種結構在職能和產品或項目之間起到了聯系的作用。這樣，員工就擁有了兩個直接上級，其中一名上級負責產品或服務，而另一名負責職能活動。如圖5—6所示：

圖5-6 矩陣制組織結構
在上述小組中，開發和生產產品C的員工不僅對產品C的主管負責，還對每個區域的主管負責。矩陣制組織結構的目標就是充分利用企業中專門技術的結合，而普通的分級結構就難以實現這一目標。矩陣制組織結構將個人或單元橫向歸類為小組，并．由小組處理正在進行的戰略事務，從而實現這一目標。這一混合型結構在保持職能制結構和M型結構的優點方面作出了嘗試。簡言之，矩陣結構是一種具有兩個或多個命令通道的結構，包含兩條預算權力線以及兩個績效和獎勵來源。
矩陣制組織結構的優點：一是由于項目經理與項目的關系更緊密，因而他們能更直接地參與到與其產品相關的戰略中來，從而激發其成功的動力。二是能更加有效地優先考慮關鍵項目，加強對產品和市場的關注，從而避免職能型結構對產品和市場的關注不足。三是與產品主管和區域主管之間的聯系更加直接，從而能夠作出更有質量的決策。四是實現了各個部門之間的協作以及各項技能和專門技術的相互交融。五是雙重權力使得企業具有多重定位，這樣職能專家就不會只關注自身業務范圍。
但是，這種結構也存在缺點：一是可能導致權力劃分不清晰(比如誰來負責預算)，并在職能工作和項目工作之間產生沖突。二是雙重權力容易使管理者之間產生沖突。如果采用混合型結構，非常重要的一點就是確保上級的權力不相互重疊，并清晰地劃分權力范圍。下屬必須知道其工作的各個方面應對哪個上級負責。三是管理層可能難以接受混合型結構，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權力，從而產生危機感。四是協調所有的產品和地區會增加時間成本和財務成本，從而導致制定決策的時間過長。
(六)H型結構(控股企業／控股集團組織結構)
當企業不斷發展時，可能會實施多元化的戰略，業務領域涉及多個方面，甚至上升到全球化競爭層面上，這時企業就會成立控股企業。其下屬子企業具有獨立的法人資格。控股企業可以是對某家企業進行永久投資的企業，主要負責購買和出售業務。在極端形態下，控股企業實際上就是一家投資企業。或者，控股企業只是擁有各種單獨的、無聯系的企業的股份，并對這些企業實施較小的控制或不實施控制；再者，控股企業是一家自身擁有自主經營的業務單位組合的企業。雖然這些業務單位組合屬于母企業的一部分，但是他們都獨立經營并可能保留其原本的企業名稱。母企業的作用僅限于作出購買或出售這些企業的決策，而很少參與他們的產品或市場戰略。
控股組織結構的示例如下文所述。中央企業的員工和服務可能非常有限。控股企業與其他企業類型相區別開來的一個關鍵特點就是其業務單元的自主性，尤其是業務單元對戰略決策的自主性。企業無須負擔高額的中央管理費，因為母企業的職員數量很可能非常少；而業務單元能夠自負盈虧并從母企業取得較便宜的投資成本，并且在某些國家如果將這些企業看成一個整體，業務單元還能夠獲得一定的節稅收益。控股企業可以將風險分散到多個企業中，但是有時也很容易撤銷對個別企業的投資。
(七)多國企業的組織結構
多國企業的基本結構形態就是保持“本土”結構，并通過子企業管理者與母企業首席執行官之間的直接聯系管理境外子企業。在單一產品企業或者境外利益相對較小的情況下，這種結構較為普遍。采用這一簡單結構的主要原因就是本土的獨立性或反應能力相對全球協作而言具有優先性。圖5-7 是多國結構的不同類型：
本土獨立性和反應能力

1．國際事業部。無論是職能部還是事業部，都會首先保留本土結構，境外利益通過專門的國際事業部來管理。國際子企業將吸收本土企業的產品并通過技術轉讓獲取利益。其缺點就是缺少產品或技術的本地化。當很多地區都購買聯系非常緊密的產品時，這種結構的效果最好。
2．國際子企業。國際子企業以地理位置為基礎并在各國家內獨立經營。在這些企業中，基本上所有的管理職能都以國家為基礎，從而實現高度的本土反應能力。母企業的控制權可能依賴于計劃體系和報告體系，并且母企業可能對國際戰略擁有最終否決權，但全球協作水平可能比較低。
3．全球產品企業。全球產品企業型結構代表著從國際事業部制或國際子企業式的結構向綜合結構邁進了一步。在這種結構下，多國企業被劃分為多個產品事業部，并以國際企業為基礎進行管理。這一結構的理念就是提高國際成本效益。然而，這種結構更適合于推動防守型或合并型戰略的采用，而不容易實現良好戰略規劃的預期利益，而且不利于推動進攻型或擴張型戰略的應用。
4．跨國企業。跨國企業型結構旨在將國際子企業的本土反應能力與全球產品市場的協作優勢結合起來。其關鍵在于為相互依賴的資源和能力創建一個整合網絡并從中取得收益。