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第二節企業設計
管理層可參考企業內決策的層級結構進行分析。大型企業通過集權和分權的運用而與較小規模的企業在特性上區別開來。
一、集權型對分權型
集權型企業擁有多級管理層，并將決策權分配給頂部管理層；其管理幅度比較窄，從而呈現出層級式結構。較為典型的集權型職能式企業包括多個專門小組，比如營銷、銷售、工程、產品、研發、人事和行政小組。產品線數量有限且關系較為密切的企業更適于采用集權型結構，而專業化就意味著收益和節約。然而，當企業變得較為重要、產品線數量過多或者專業化并非企業的重要資產時，集權型結構的效果就略為遜色了。
企業所必須制定的主要戰略決策與其結構的集權或分權程度有關。這通常取決于企業所處的特殊行業、環境和采用的技術。
集權決策的優點是：
一是易于協調各職能間的決策；二是對報告線的形式進行了規范，比如利用管理賬戶；三是能與企業的目標達成一致；四是危急情況下能進行快速決策；五是有助于實現規模經濟；六是這種結構比較適用于由外部機構(比如專業的非盈利性企業)實施密切監控的企業，因為所有的決策都能得以協調。
集權決策的缺點：
一是高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；二是由于決策時需要通過集權職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長；三是對級別較低的管理者而言，其職業發展有限。
另一方面，分權型結構則包含更少的管理層，并將決策權分配到較低的層級，從而具有較寬的管理幅度并呈現出扁平型結構。事業部制結構就是一種以產品或市場分組為基礎的分權型結構。每個事業部都具有其自身的職能資源。控股企業型結構就是分權型結構的擴展，其中每個業務單元都是一家獨立經營的企業。事業部制結構在企業的成長方面更為靈活。如果一家新事業部的創新比較重要，則可以為其分配新的人員、體制和文化，這一點與母企業組織是不同的。
近年來，組織結構的設計多傾向于分權和員工授權程度更大的結構，而不太采用獨裁型和集權型結構。這種轉變的基礎理念是：企業應當將權力分配給決策層級來授權和激勵員工，這樣企業能對其所在市場作出更快反應。一個比較典型的例子如下：一個企業想要為客戶提供高品質的服務，但是卻未授權低級別的員工利用其主動性為客戶服務。客戶聯系這家組織時，他會希望處理問題的人就能夠幫助他。但是，如果客戶的所有要求都要報告給高級別的員工來處理，那么這個低級別雇員和客戶都會產生敵對情緒。
分權制減少了信息負載；提高了企業反應能力；為決策提供了更多的信息并對員工產生了激勵效應。在分權型業務單元中，將活動按照業務線和產品線進行分類。多元化經營會使職能型結構變得太過復雜而難以管理，因此該結構中的基礎構建模塊是單一業務企業。
類似地，近年來分權理論提倡將非關鍵性活動外包出去。采用這一方法的前提是某些情況下由外包者提供服務可以比企業內部提供服務更好、更有效率。當企業需要實施戰略控制來培養戰略能力并實現競爭優勢時，采用外包的方式能夠使企業將其資源和精力集中在關鍵的價值鏈活動上。這一過程會降低內部等級制，并使組織結構扁平化。批評的觀點認為外包過量會使企業成為皮包企業，從而受外部供應商的支配，并喪失主宰自身市場地位的技術和能力。
上述情況關注的是決策者而不是結構。企業采用以產品為基礎的結構并由總經理進行所有決策，這種情況是可能的。比較重要的一點是，企業不僅應選擇適當的結構還應對各個級別的權力作出適當的分配。決策度與責任的大小也與企業的文化密切相關。比如，分權型企業要成功，其員工必須在實際上承擔責任，僅僅要求他們承擔責任是遠遠不夠的。管理這種文化上的變化是一個企業成功的關鍵要素。同樣，組織結構是波特價值鏈理論中的支持性活動，并且我們必須考慮組織結構對企業的成功起到了怎樣的幫助或阻礙作用。
二、環境的影響
實現企業策略、企業設計、組織結構以及企業環境間的相互匹配是非常必要的。就企業環境而言，環境是企業設計過程中的主要決定因素。目前在該領域內的研究(Mintzberg and Quinn，1996)已發展出兩種相對立的企業形式：機械式企業和有機式企業。
對不同的企業形式而言，企業設計的基本原則或將系統與其組成部分相結合的要素都各不相同。在機械式系統中，企業設計的原則是層次控制；而在有機式系統中，企業設計的原則是自動調節。
機械式系統適用于穩定的環境，其中并不將變化的管理視作重要因素。機械式系統的特點如下：
一是將人力視為待管理的資源；如同機器的組成部件一樣，每個人的職責都有嚴格精確的限定；二是具有許多規則和規定；三是激勵技術多來自外部；四是非常重視企業層級的能力，并發展忠誠和服從；五是高度集權化和規范化；六是主管在將高層信息傳達給下屬時具有選擇性；七是通過正式的授權和影響來實施權力。
有機式系統能更好地對變化作出反應，因此當企業的技術、市場定位或任務進入快速變化階段時，推薦企業采用這一系統。有機式系統的特點歸納如下：
一是技能、經驗和專業知識被視為特有的、最為重要的資源；二是以咨詢和參與為基礎的領導風格是解決問題的常用方法；三是高度重視企業文化，并采用指引和標志的方式而不是采用規則和規定的方式來強化企業文化；四是強調工作成果、企業的生存和成長高于忠誠和服從；五是管理風格為參與性管理法；六是組織結構是分權型的結構；七是有機式系統更具彈性并更能適應不確定性；八是通過專門技術來實施權力。
這些系統類型并不是完全對立的，并且在這兩個極點之間可以存在中間形式。舉世公認的是，當企業外部環境發生變化時，企業可以從一種系統較好地轉為采用另一種系統，并且一些企業還能同時采用兩種系統進行經營。
組織所面對的環境類型在一極與另一極之間存在從“簡單”和“靜態”到“復雜”和“報考”的類型，如圖5-8所示：

圖5-8 環境對組織設計的響應
組織在這些“間隔”中的相對位置取決于其所處的外部環境。處于穩定環境中的成功企業大多具有機械式設計的特點。比如，金融機構多具有較為機械式的結構，以確保遵守規則和規定，從而以嚴謹的方式來管理其投資或客戶存款。當復雜性增加時，可通過將決策職責向下分配給專家來解決復雜性問題。這就是說，處于復雜環境的企業采用的結構更為分權化。另外，處于變動環境中的成功企業多具有較為有機式設計的特點。換言之，由于企業環境可能會迅速變化，企業需要有機式管理系統的快速性和靈活性，因此企業的組織設計對環境的適應性越強，企業的運營就越有效。例如，廣告代理商多采用有機式企業設計，以促進企業的創造性和創新能力，而創造性和創新能力正是廣告企業取得成功的關鍵要素。
三、權變理論
權變理論為現代企業的組織結構設計提供了有用的指南。這就意味著在某些組織中可以存在若干不同類型的結構。組織內的某些領域是等級型和角色決定型的，而其他領域可呈現出有機式結構的特點。結構的類型必須適于任務績效和個人／小組滿意度。Burns和Stalker認為在穩定條件下經營的組織(比如教會)與在報考條件下經營的企業相比(比如技術企業)應采用更為官僚和傳統的組織結構。企業所處的經營環境越不穩定，其業務管理就越需要靈活性和權變思想。
下文所列的變量是在確定最適當的組織結構時所應考慮的重要變量：
復雜性。一個在產品、市場和地理位置方面具有多元性的企業，其最適合的結構很可能是分權型事業部制結構。
規模。企業的規模越大，其越有可能采用規范化的結構來進行授權。由于控制結構傾向于是官僚型的，因此專門化也成為一大特點。
環境。根據權變理論，采用不同的設計方法有利于實現高績效，這取決于企業所處的環境性質是報考的、復雜的還是穩定的、簡單的。
人力資源政策。管理行為理論認為工作越充實，員工被激勵得越多，工作滿意度越高，員工的工作效果就越好。
技術。約翰·伍華德(Joan Woodward)的研究表明，當組織結構與其技術相適應時，企業能實現高水平的績效。
總而言之，權變理論所推崇的靈活性和考慮因素都是在設計和重新設計現代組織結構時非常有用的框架。

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