2009年注冊會計師公司戰略與風險管理第五章

來源：233網校 2009年6月1日

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第三節企業構型
一、結構構型的五個元素
明茨伯格認為組織結構比僅僅區分級別類型更為復雜。他認為構建模塊和協調機制構成了具體的結構構型。這些模塊的重要性和相對大小因企業而異。從本質上來說，這些構建模塊有一種以規模為導向的配置方式，這種方式能夠適應不同類型的企業所面對的各種環境。
作業核心。這是由組織成員組成，他們直接參與商品生產和勞務供應。
頂點。這是指組織內的高層管理層。他們隨組織的擴張而發展，其任務包括戰略制定和邊界管理。
技術結構。這是指提供技術支持但不直接參與核心活動的員工。這一小組的成員對工作進行標準化，但其成員并不實際監督具體生產。這些成員包括會計人員和計算機專家。
中間層。這是位于頂點與作業核心之間的權力層。這一部分的人員負責管理已完成的工作，從而將戰略頂點的愿望轉變為作業核心的工作。
支持性人員。支持性人員提供正常工作流程以外的支持，不屬于作業核心但卻是企業環境必不可少的部分。例如，律師、秘書、書記員以及餐飲人員。
雖然明茨伯格認為上述五個部分是一種分析工具，但在實務中存在多種工作聯動機制：一是正式確定的決策層、權力和職責的層級；二是組織周圍正式的信息流；三是非正式的溝通網絡；四是正式的工作格局，其中企業的各個部門建立并運行正式的協調機制，諸如工作小組和委員會等；五是專門的決策流程系統，其中當組織遇到問題時會以一種特殊的方式作出反應。該系統旨在限定問題并找出特殊問題的解決方案。
二、組織構型
明茨伯格的結構構型理論的用處在于其涵蓋了關于正式的組織結構的多種問題：一是組織所做的工作類型(定制的或標準化的)；二是任務的復雜性(簡單的或復雜的)；三是所處環境(穩定的或報考的)。
為支持企業戰略而選擇的構型取決于構建模塊與協調機制的結合。明茨伯格討論了六種構型，這六種構型廣泛地涵蓋了已討論的組合以及組織所面臨的環境、工作類型和任務復雜性等。他提出的六種組織構型為：
(一)簡單型結構(Simple Structure)
它與創業型組織相對應。戰略頂點可能由小型企業中單一業主經理人構成，該業主經理人直接控制作業核心，而其他職能都降到最低。．這種結構較少存在或不存在中間層，并且也不存在技術結構和支持性人員。通過直接監督實現協調這一事實說明這種結構具有靈活性，并且適于處理報考環境。
(二)機械型企業(Machine Bureaucracy)
它是一種以戰略頂點的優勢為基礎的簡單結構，因此機械型企業依靠技術結構的權力。它更強調規章制度，并由機械化的運營流程來管理企業內部的所有活動。這意味著機械型企業對變化作出快速反應是不可行的，并且這種結構最適于簡單、穩定的環境。
(三)專業型企業(Professional Bureaucracy)
這種組織結構依靠作業核心的優勢。專業型企業的名稱很適當，因此采用這一類型結構的組織通常擁有許多專業資質較高的員工。比如，醫院中的醫務人員或軟件開發商中的分析師和編程人員。
(四)部門型結構(Divisionalised Structure)
其特點是具有有力的中間層，在中間層大量的中層管理者負責具有一定自主性的部門。根據部門的自主程度，管理層能夠使戰略頂點對部門的干涉最小化。
(五)靈活型企業(Adhocracy Bureaucracy)
是指一種復雜無序的結構，其程序和流程都未規范化，并且核心活動由項目小組執行。這種結構適用于復雜報考的環境，而不適用于標準化工作。
(六)使命型企業(Missionary Bureaucracy)
使命型企業以企業中所有員工分享的共同信念和價值為基礎。對行為規范的堅定信念意味著不愿意妥協或改變，而這表明這種組織只能夠在簡單穩定的環境下取得成功。
三、部門的績效測評
(一)部門責任中心分類
控制要求對管理者的責任范圍進行清晰界定，比如活動范圍、地理范圍和資源等。
從財務控制的觀點來看，責任中心可以分為收入中心、成本中心、利潤中心和投資中心。收入中心是指只對收入負責的責任中心，比如銷售部門。成本中心是指負責將費用控制在一定限度內的責任中心，比如IT部門。利潤中心是指既對費用負責又對收入和成本負責的責任中心，但其不對資產負債表負責。投資中心是指企業內對資產負債表和利潤負責的責任中心。
(二)部門的績效基礎
多部門制企業通常將投資中心的責任分配給部門。
1．已動用資本回報率(ROCE)。已動用資本回報率又稱作投資回報率(ROI)或凈資產回報率(RONA)。部門績效目標的計算公式如下：
(當期利潤×100％)／當期平均已動用資本
這種測評方法的經濟理論是由杜邦企業在20世紀初期提出的。該理論認為投資取得的回報應超過企業的資本成本，從而為投資者提供適度的回報。在實務中，這種測評方法非常流行，原因如下：
(1)它能得出一個理想的集團ROCE，即，如果所有部門的ROCE都是15％，并假設將所有中心成本和資產都記入部門，那么集團整體的ROCE也是15％。集團ROCE的增長也可以刺激集團每股收益的增長，并因而刺激股票價格的增長。
(2)它能夠對不同規模的部門加以比較，以此識別出創造集團價值或破壞集團價值的部門，并且還可以識別出績效較高和績效較低的部門管理者。
(3)由于這種方法與利率或其他資產收益率相類似，因此管理層較易理解。
(4)由于財務報告系統會計算出利潤和資產價值，因此采用這種計算方法成本較低。
2．剩余收益(RI)。
被評估的并因ROCE的增長而獲得獎勵的管理者會首選投資者感興趣的投資項目。剩余收益的計算如下：
部門利潤-(部門凈資產×必要報酬率)
剩余收益的運用并不廣泛，原因如下：
(1)從概念上來看，它比簡單的收益百分比復雜。
(2)不能對不同規模的部門進行簡單比較。
(3)它需要估計一個必要報酬率，而由于存在某些風險因素，這一報酬率會因部門而異。
(4)它與集團ROCE之間缺乏清晰的聯系。雖然，在財務理論中企業的市場資本化率是其所有業務單元的凈現值而不受一年ROCE和每股收益的影響，但這一事實說明盡管ROCE有多種缺點，但其仍然受投資分析師的緊密監控，投資分析師會依據ROCE推薦買入／賣出股票的股票價格。
在評估和控制企業部門方面，ROCE／ROI與剩余收益(RI)的問題如下：
(1)短視性。以年度利潤數據為基礎，未考慮部門的未來收益。
(2)阻礙資產投資。要提高ROI或RI，部門會優先利用賬面價值較低的資產，而不是使用新的資產。這樣會損害企業的聲譽或者產生風險；還會導致部門進行不當外包，以此來避免將提供勞務所需的資產列示在部門的資產負債表上。
(3)缺少戰略控制。除非企業僅僅充當財務總監的角色，否則企業將希望通過協調和整合部門的運作來取得集團的協同效應；而這僅僅依靠財務控制方法并不能實現。
[例5—1]
部門經理掌握以下數據：
目標ROI15％
部門利潤450000
已動用資本1000000
如果該部門經理的獎金以ROI為基礎，那么這位部門經理是否會接受一個資本投入100000人民幣、產出利潤30000人民幣的項目？
答案：實施項目前部門ROI=450000／1000000=45％
實施項目后部門ROI=480000／1100000=44％
項目的ROI對企業而言是可接受的(企業的目標ROI是15％)，部門經理不愿意接受會降低部門ROI的項目。在這種特殊情況下，由于部門有關數據的絕對值會增加，因此采用RI能夠作出正確的決策。
實施項目前RI=450000 - 15％*l000000=300000
實施項目后RI=480000 - 15％*1100000=315000