2009年注冊會計師公司戰略與風險管理第五章

來源：233網校 2009年6月1日

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五、在戰略實施中的策略采購
采購是指企業取得所用的材料資源和業務服務的過程。采購對企業產品或服務的成本和質量具有重大影響。所有企業都具有采購部門。比如，在制造型企業中，采購部門購買原材料及／或部件，這樣生產部門可以將這些材料或部件加工成產成品并交由營銷部門來銷售。在零售型企業中；個人采購方會從制造商處采購衣服、玩具、家具及其他商品，并將其零售給最終消費者。采購的任務在于：識別潛在供應商；對潛在供應商進行評價；招標；報價；對價格及支付事項進行談判；下訂單；跟蹤已下達的訂單；檢查進貨，以及對供應商付款。
(一)貨源策略
貨源策略從使用多個供應商以取得較好的價格，發展到與少數供應商建立戰略采購關系。
當企業確定應從哪個供應商進行采購時可以考慮以下幾個策略：1．采購方選擇采用單一貨源策略：
優點：(1)采購方能與供應商建立較為穩固的關系；(2)便于信息的保密；(3)能產生規模經濟；(4)隨著與供應商的關系的加深，采購方更可能獲得高質量的貨源。
缺點：(1)若無其他供應商，則該供應商的議價能力就會增強；(2)采購方容易受到供應中斷的影響；(3)供應商容易受到訂單量變動的影響。
2．采購方選擇采用多貨源策略：
優點：(1)能夠取得更多的知識和專門技術；(2)一個供應商的供貨中斷產生的影響較低；(3)供應商之間的競爭有利于對供應商壓價。
缺點：(1)難以設計出有效的質量保證計劃；(2)供應商的承諾較低；(3)疏忽了規模經濟。
3．由供應商負責交付一個完整的子部件。例如，指定“第一階”供應商交付子部件，而不是與若干供應商進行交易。例如，PC制造商會將鍵盤的生產授權給一個供應商。
優點：(1)允許采用外部專家和外部技術；(2)可為內部員工安排其他任務；(3)采購主體能夠就規模經濟進行談判。
缺點：(1)第一階供應商處于顯要地位；(2)競爭者能夠使用相同的外部企業，因此企業在貨源上不太可能取得競爭優勢。
(二)采購組合
業務單元的采購策略會因其采用的基本戰略而異。采用壁龕低成本戰略或低成本戰略的企業著重于以盡可能低的成本進行采購。大型企業能夠通過要求數量折扣以低成本進行采購；規模比供應商大且采購量在供應商銷量中占較大比重的采購方也具有很強的議價能力。但是，小型企業必須以其他的方式實現低成本采購。小型企業的采購趨勢是組成行業網絡，這是指與同一行業內其他小型企業進行合作以集中其采購要求。該網絡使小型企業與單一大型企業一樣能夠要求數量折扣并利用能以低價提供有限供應量的國內外供應商。在許多情況下，可通過廣泛的調查來鎖定這些供應商。
應注意的是，低成本并不是采購活動中唯一的考慮要素。更為準確的表達應當是：采用壁龕低成本或低成本基本戰略的企業應尋求“最佳成本”。該最佳成本應盡可能的低并與所采購的產品或服務的質量相一致。如果所采購的產品或服務在生產過程中損壞或者無法滿足客戶需求，那么即便價格低廉也毫無意義。而另一方面，過度地強調質量也會增加不必要的成本并抬高價格。
可通過考慮以下四個領域來取得最佳的采購組合：
1．質量。應向生產部門咨詢制造流程所要求的產品質量，并向營銷部門咨詢客戶能接受的產品質量。所采購的部件是產品質量的重要組成部分。
2．數量。在綜合考慮以下兩個事項之后確定采購訂單的大小和時間：(1)保有庫存的成本——其占用的資本、存儲空間、存貨變質、保險和偷盜風險。(2)庫存不足導致的生產延誤。庫存控制系統將確定最佳的訂單量，以及在什么情況下需向另一家供應商進行采購；所采購的貨品應按時到貨以滿足需求。
3．價格。短期有利的價格趨勢會影響購買決策，但采購時應時刻關注一段時期內的最佳值，即應考慮質量、交貨、訂單的緊急度、庫存保有要求等。
4．交貨。下達訂單與交付訂單之間的產品交期對實現有效的庫存控制和生產計劃至關重要。企業還應評估供應商交貨安排的可靠性。
(三)采購經理的職責
當采購具有戰略重要性時，最高級別的采購經理應當是董事會成員或者至少應向執行總監報告。采購經理的職責是：
1．成本控制。確保企業在長期取得與質量相匹配的衡工量值。
2．管理投入。從供應商處采購企業所有領域的設備，比如文件柜、文具、企業車輛等。
3．生產投入。為生產部門取得材料、零部件、組件、消耗品以及固定設備。
4．供應商管理。定位供應商，并與供應商進行交易，比如討論采購條件、規格、交貨間隔期以及交易價格等事項。
5．獲取有關以下事項的信息，用于評價各種采購方案：可用性、質量、價格、分銷以及供應商。
6．維持庫存水平。
六、戰略中的人力資源配合
(一)人力資源的戰略作用
企業的經營和職能的有效性在很大程度上取決于其所雇傭的員工。所有管理者都希望自己部門的員工是出色的。要確保實現這一點，管理者需要認清有計劃的系統性方法對招聘和選擇員工的重要性。企業聘用的人員應具備適當的能力、性情和積極性，否則有關激勵、授權以及承諾的理論都會變得毫無用處。
阿姆斯特朗對人力資源管理作了如下描述：它是取得、開發、管理和激發企業的關鍵資源的一種戰略性和一貫性方法，企業借此實現可持續競爭優勢的目標。
人力資源管理需要考慮以下事項：
1．發展人力資源，以增加產品或服務的價值。
2．使員工為企業的價值觀和目標而努力。
3．為管理層的利益而不是員工的利益服務。
4．為人事問題提供戰略性解決方法。
5．使人力資源的發展與人力資源策略相聯系。
戰略性要素是指，為了發揮有效作用人力資源管理必須補充和發展企業的戰略性經營目標。人力資源策略應具有清晰一致的政策并鼓勵所有員工為企業目標的實現付出努力。人力資源策略必須具有靈活性；能夠對內外變化作出回應；能在約束條件與機遇的框架內發揮作用，同時仍可以為實現企業的整體目標作出貢獻。
從上文可以看出，人力資源管理具有戰略性質。任何戰略的關鍵成功因素就是確保在適當的時間、適當的地點有可利用的適當的人力資源。例如，如果企業希望轉行作出版業，企業在開始經營之前應確保擁有適當的、可用的相關經驗和人員(編輯、校對、作者等)，即在開始日之前應確定員工的組成結構和員工招聘計劃。
有效的人力資源策略應包括現實的計劃和程序。該策略的目標應包括如下事項：
1．精確識別出企業為實現短期、中期和長期的戰略目標所需要的人才類型。
2．通過培訓、發展和教育來激發員工潛力。
3．應盡可能地提高任職早期表現出色的員工在員工總數中所占的比重。
4．招聘足夠的、有潛力成為出色工作者的年輕新就業者。
5．確保采取一切可能措施來防止競爭對手挖走企業的人才。
6．招聘足夠的、具備一定經驗和成就的人才；并使其迅速適應新的企業文化。
7．激勵有才能的人員實現更高的績效水平，并激發其對企業的忠誠度。
8．尋求方法來提高最有才能的人員的績效和生產效率。
9．創造企業文化，使人才能在這種文化中得到培育并能夠施展才華。這種文化應當能夠將不同特點的人才整合在共享價值觀的框架內，從而組建出一個金牌團隊。
(二)人力資源規劃
人力資源規劃是指企業為取得、利用、改善和維持企業的人力資源而采取的策略。人才規劃為制定人力資源規劃提供了良好的開端。
人才規劃包括四個主要階段：
1．分析現有的員工資源。包括優勢、劣勢、年齡跨度、經驗和培訓水平等。
2．估計資源可能發生的變化。包括資源流入企業、資源在企業內流動以及資源流出企業。
3．估計企業未來的人才需求，包括如下方面：數量、類型、質量及技能構成等。
4．確定人才供需之間的缺口，并制定消除該缺口的政策和計劃。
人力資源規劃流程考慮了更廣泛的環境因素(例如，雇員的結構類型、自動化的發展、定性技術的使用等)，因而超出了簡單的定量分析。該流程也與企業的整體發展有關，并且該流程應與企業目標和能夠實現這些目標的組織結構相關。人力資源計劃流程還關系到人員的發展，以使其具備滿足未．來業務需要的技能。該流程還通過利用適當的激勵技術來提高企業內所有員工的績效。
(三)人力資源計劃
人力資源計劃旨在消除人才的預期供需之間的缺口。內部人才供應的預期包括人員的數量、技術／能力、經驗、年齡／職業、激情以及預期的自然損耗；而人才需求的預期包括所需的新技能、所需的新工作態度、工作／職責的增長／縮減以及所需的新技術等。要消除人才供需之間的缺口，企業應關注以下幾個方面：
1．招聘計劃’。所需招募的員工數量、招聘時間以及招聘渠道。
2．培訓計劃。所需的受訓人員的數量及／或現有員工的培訓需求。
3．再發展計劃。用于員工的調動和再培訓的計劃。
4．生產力計劃。用于提高生產力、降低人力成本和確定生產力目標的計劃。
5.冗余計劃。選擇冗余人員、對冗余人員進行再發展、再培訓或再分配的政策，以及對冗余人員實行的支付政策。
6.保持計劃。為了降低可避免的勞動力浪費和留住人才而采取的行動。
該計劃應當包括預算、目標和標準。企業應當分配實施和控制計劃的職責（包括報告和監控計劃實現的程度）。
（四）招聘與選拔
招聘并沒有理想的計劃。所有企業都有其自身的招聘方式，并且招聘成功的比例也不盡相同。重要的是，企業應認清過去有用的、成功的招聘和選拔方法，并努力開發出一種適用的、設計良好的體系。
招聘計劃包括：說明所招募的職位的準確性質；確定該工作所需的技術、態度和能力；確定該職位理想候選人的要求；以及通過廣告或其他手段吸引求職者。
1.內部招聘與外部招聘。在招聘時，除了要初步確定某項工作是否需要補充人手和初步確定該工作描述和人員說明之外，還應確定是進行企業內部招聘還是企業外部招聘。上述兩種招聘方式各具優缺點。
由現有員工來補充空缺職位時稱為內部招聘，這種方式通常適用于存在某種職業結構的工作，比如具有管理或行政性質的員工。多數企業總是從其底層員工中選拔主管人員。企業采用內部招聘政策具有如下優點：（1）通過晉升現有員工來進行內部招聘。這種方式能調動員工積極性，培養員工的忠誠度，激發員工的工作熱情，并且有助于鼓舞員工的整體士氣；(2)在處理現有員工時，可通過已知數據進行選拔，并且可通過在內部取得反饋來考察員工是否適合該工作；(3)內部招聘能節約大量的招聘和選拔時間及費用；(4)如果需要培訓，則招聘成本較高；但是，內部招聘通常無須作介紹，并且企業可以僅按照自身要求對員工進行培訓。
內部招聘的缺點如下：(1)未被選拔的員工容易產生負面情緒；或者員工晉升后成為前同事的主管會比較困難；(2)適合該工作的員工在企業外部；(3)會降低“新視點”進入企業而產生的變化；(4)由于員工認為晉升只是時間問題，因此內部招聘容易誘發自滿情緒。
通過調整措辭就能將某種策略(例如，內部招聘)的優點清單變為另一種策略(例如，外部招聘)的缺點清單。
2．外部招聘是指由企業外部的員工來補充空缺職位。一般而言，外部招聘的優缺點與內部招聘的相反，但是應注意以下事項：
(1)當企業無法在內部找到具有特殊技術和技能的員工時，外部招聘必不可少。在某種程度上，外部招聘對于重建人員配備非常有必要。
(2)有必要給企業注入新鮮血液。由于企業外部的人員具有在其他企業中工作的經驗，因而通常能給企業帶來新的思想和不同的工作方法。而另一方面，應牢記入職新人很可能難以改變其做事方式并且難以適應新技術和新方法。
招聘與選拔流程的目標在于以流程中最低的成本為適當的工作雇傭適當的人員。下文闡述了標準雇傭程序，但在實際中，該流程會因企業或因同一企業中的不同級別而異。
選拔流程的標準步驟為：(1)填妥工作申請表；(2)進行初步篩選面試；(3)進行能力傾向測試；(4)進行深入的選拔面試；(5)檢查申請人的資質和證書；(6)發出工作邀請。
(五)繼任計劃
繼任計劃應當是人力資源計劃中不可或缺的一部分，并且應當支持企業所選擇的戰略。所設計的計劃應當能夠適應企業經營方式可能發生的任何變化。只有當管理層的發展與企業的發展步調一致的時候，企業的戰略目標才有可能實現。
1．繼任計劃的益處如下：(1)如果各個級別管理者的發展屬于繼任計劃的范圍，則會促進其發展。這種計劃通過提出與企業需求直接相關的目標來專注于管理層的發展；(2)容易實現持續性領導，從而減少方法和政策上的不當變動；(3)通過建立相關標準，改善管理能力的評估結果。
2．成功的繼任計劃有四大特征：一是該計劃應當重點關注未來的需求，特別是戰略和文化上的要求；二是該計劃應當由高級管理層引導，各級管理層也負有重要責任，不應將繼任計劃看作是人力資源部門的責任，這一點非常重要；三是管理層的發展與管理層的評估和選擇同樣重要；四是評估應當客觀，最好有一個以上的評估人對各位管理者進行評估。
(六)激勵和獎勵機制
人力資源管理最重要的方面是激勵員工，確保他們按照企業的目標高效率地進行有效工作。除了員工的類型和素質之外，戰略實施還受激勵的程度和性質的影響。
積極的員工是指能夠自覺投入一定努力來獲得其重視的事物的員工。他們所重視的事物因人而異。當然，激勵員工可以采用多種方法，比如，擔心失業；給予物質激勵；制定自我實現目標以及制定企業或企業內小組(如團隊或質量圈)的發展目標。
激勵戰略的確定取決于企業的理念。企業應創造性地運用激勵技術和獎勵機制，并且使其與戰略實施中的必要因素和目標緊密相關。領導者需要使其員工贊成這一戰略并愿意為實現這一戰略付出努力。這樣，企業在制定工作實施方面的決策時，允許員工參與其中；使工作變得有趣，使員工有滿足感；將員工個人的努力融入團隊和工作小組中，從而方便交流相互的觀點并營造出相互支持的氛圍；以及確保有意義的激勵結果和事業結果與戰略構想的成功實施和戰略目標的實現相關聯。
企業的獎勵和評估機制應當反映出企業的價值觀和信念。改變員工績效和獎勵之間的關系能夠有效地促進戰略實施過程中所需的新的價值觀和行為的發展。
(七)績效評估
績效評估有助于目標的制定，有助于實現整體戰略目標。績效評估還能發現能力差距和業績差距，并為獎勵水平提供相關信息。
有效的評估機制應在結果的計量和行為的計量上尋求一個平衡點。．制定企業目標和個人目標僅僅是一個開始。由于企業可能會設定多種目標并采用多種計量標準，因此企業還需要對企業的績效進行計量。企業可以通過以下幾個要素來計量績效：工作的效果、目標的實現程度和達成效率，以及實現目標過程中的資源利用情況。
可以采用以下幾種方法對個人進行評估：
1．員工的等級評定。根據員工的總體績效為員工評級。這一方法通常帶有偏袒性，并且通常不具有反饋價值。
2．評級量表。這一方法通常將個人績效拆分成若干特征或績效領域，比如可接受工作的數量、工作質量以及主動性等等。
3．核對表。采用這種方法時，會提供給評分者一份與工作績效相關的表述清單。評分者必須為每個員工選擇最恰當的表述。
4．自由報告。這一方法通常是指為每個員工完成一份報告。這一方法可以在評估過程中給予充分的自由度。
5．評估面談。這一方法是許多評估機制的一個共同特點，并且通常與上述的評分方法之一結合使用。它能夠為員工提供反饋。員工通過這些反饋能夠發現自身的優缺點，并能夠討論提高其未來績效所需采取的措施。因此，評估面談是評估過程中的一個關鍵環節。
建立系統化的員工評估體系的益處：第一，為他們來年目標的統一提供了一個渠道，確保員工所追求的目標與企業的業務戰略相一致；第二，評估體系提供了概括和應對影響員工績效的不利因素的機會；第三，提供反饋，并激勵員工并促進員工的發展；第四，確定個人發展需求，使其勝任未來的職位；第五，評估體系確定繼任和提拔的候選人。
(八)員工的培訓和發展
為確保員工在技術和社交上的能力、促進其職業發展，以及為使其勝任專業部門或管理職位，培訓是非常有必要的；并且培訓是員工持續發展過程的一個重要部分。
七、戰略實施中的質量管理
(一)質量的概念
質量保證集中于產品或服務的產生方式。設計程序和標準，旨在確保在開發和生產過程中消除缺陷(或至少最小化)。質量控制是檢查和審核已經完成的工作。質量控制比質量保證關注的范圍要小。
質量成本可能有很多不同的方式。例如，有人可能會說，生產高質量的產品將增加成本。這是因為企業可能為了達到一個高標準需要投入成本更高的資源。另一些人的想法會專注于產品因為質量差而導致顧客不滿意，從而產生解決訴訟所需要的成本。質量成本可以分為：
1．預防成本。在提供產品或服務之前發生的成本，目的是防止出現不合格的產品或服務。例如，員工的培訓成本。
2．鑒定費用。在產品或服務已經提供之后發生的成本，以確保產品或者服務性能能夠符合所要求的質量標準和使用性能。例如，完工產品的檢驗成本和測試成本。
3．內部失效成本。質量不足引起的成本，在時間轉移或服務從企業轉移到顧客或客戶的過程中識別出來的問題。例如，在失效或客戶不滿意之后對產品和服務說明的檢查成本，或者在檢查過程中退貨的成本。
4．外部失效成本。是指質量不足產生的成本，即在項目或服務從企業轉移到客戶的過程之后識別出來的問題。例如．，替換不符合標準的產品或服務的成本，或者客戶服務部門的成本。
(二)質量管理
質量管理認為企業的產品或服務質量應當達到計劃的質量水平并按照說明執行。管理層有責任保證所有的工作都一直按照標準完成，以滿足企業的需求。這就需要做到以下幾點：
1．建立產品或服務的質量標準。考慮到客戶的質量期望和不同程度的質量的成本效益；
2．根據標準制定計劃。按照標準來批準和記錄程序、方法和控制，通過工作描述和授權調查范圍來記錄責任，并準備和實施員工培訓計劃，確保員工熟悉標準、程序、控制及其自身的責任；
3．如果實際質量低于標準，應當追蹤目標質量和采取控制行為——通過公布和討論目標質量來獲得并支持員工的承諾。鼓勵員工提出關于改進產品的建議，并考慮引進短期的建議方案；
4．必要的時候采取行動提高質量。
(三)全面質量管理
大多數現代質量管理方法試圖在生產過程中保證質量而不是在生產完成或提供服務之后檢查貨物和服務。全面質量管理(TQM)是一項很受歡迎的質量鑒證技術。其所含要素主要有以下幾點：
1．內部客戶和外部供應商。企業的各個部分都與質量問題有關，需要一起合作并會相互影響。TQM提升了內部客戶和內部供應商的概念。內部供應商為內部客戶所做的工作最終會影響提供給外部客戶的產品或服務的質量。為了滿足外部客戶的期望，就必須滿足整個經營中每個階段內部客戶的期望。因此內部客戶與質量鏈密切相關。內部客戶A能夠滿足內部客戶B，內部客戶B可以滿足內部客戶C，C最終滿足外部客戶的需求。
2．服務水平協議。有些企業通過要求每個內部供應商同其內部客戶達成一項服務水平協議來使內部供應商與內部客戶的概念書面化。服務水平協議是對服務和供應的標準的一項聲明，用于提供給外部客戶，包括服務供應商的范圍、反應時間和可靠性等方面的問題。責任界定和性能標準也可能包含在這種協議中。
3．公司的質量文化。企業中的每個人都會影響質量，質量是每個人的責任。這意味著不僅僅是那些直接參與生產和同客戶打交道的人，而且每個在后臺支持的人員和行政人員都會影響質量。
4．授權。確認員工自身通常是關于如何提高或能否提高質量的最好信息來源。授權包括兩個關鍵方面：(1)允許員工能夠自由決定如何使用掌握的技能和獲得成為一個有效的團隊成員所必需的新技能來完成必要的工作。(2)使員工對實現生產目標和質量控制負責。
全面質量管理質量成本模式是基于兩個觀點：一是預防成本和鑒定費用都服從管理層的影響或控制。在失敗發生之前花錢預防比在失敗發生之后再去檢查產品或服務要好得多；二是內部失效成本和外部失效成本是預防和鑒定方面花費努力的結果。額外的預防努力將會減少內部失效成本，反之也可以減少外部失效成本。
換句話說，更高的預防支出最終將導致更低的總質量成本，因為評價成本、內部和外部的失效成本都將降低。應該重點關注在開始時就把事情做好，并設計好產品或服務的質量。