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第五節 戰略實施中的領導層
一、領導層的重要性
關于領導層的重要性有兩個相互對立的觀點。比較傳統的一個觀點認為領導層對企業的成功至關重要。相反的觀點反對上述觀點，他們認為大量的制約性因素會限制領導者能力的發揮。后一種觀點認為，經營結果的好壞都不能歸因于領導者的行為。如果在一系列復雜的事件中領導者只充當不太重要的角色，那么上述歸因于領導者的解釋就過于片面和簡單了。雖然領導層并不是決定成敗的唯一因素，但它仍然是重要的組成要素，并具有重大影響。制定和實施業務戰略是一個極其復雜的過程。同時，企業也越來越多地采用戰略流程，以便在競爭中保持領先地位并保持企業的創新性和道德責任。由于實現戰略成功是一個非常復雜的過程，因而它需要企業上下齊心協力。要實現這種上下一心的努力，就需要一名戰略性領導者。成功的戰略需要承擔和奉獻，而不僅僅是接受。因而，領導者在企業中所扮演的角色之一就是激發奉獻精神。
二、領導層架構
在探討領導者在企業轉型實現戰略目標的過程中所扮演的角色之前，企業應認清企業內部不同級別的領導層。在企業的各個層面都需要證明領導力，理解這一點是非常重要的。企業除了整體業務戰略之外，還需要職能戰略。對于各個部門或職能皆需制定職能戰略，以便實現企業的整體業務戰略目標。因此，總是有機會證明工作小組、項目小組或部門中的領導層與企業的整體愿景相一致。
包括首席執行官在內的高級經理團隊以及董事會負責制定業務戰略(和企業戰略，若有需要)。部門流程小組的領導者應制定職能戰略和職能預算，從而保證在整個企業中實施業務戰略。這樣，企業就能夠由一個領導者的團隊來領導，而不是只由首席執行官來領導。
如果沒有管理者和員工出色的工作能力，企業的多數軟硬件資源會變得毫無用處，因此企業應重點關注企業的領導層架構。可以從三個層次來審視這些資源：董事會、高級以及中級管理層、監督者和員工。在執行這些策略時，董事會、高級管理層的意見都非常關鍵。
1．董事會。董事會處于人力資源架構的頂端。由于董事會成員對企業事務的參與度越來越高，因而他們能夠對企業運作的效率產生重大影響。在審視他們的優勢和劣勢的時候，可能會涉及以下問題。
董事會成員對企業的貢獻是什么？能力較強的董事會成員會具備豐富的經驗、知識、判斷力以及有價值的外部政治關系。
董事會成員是企業內部的還是企業外部的，以及他們在多大程度上能代表企業股東的利益？雖然，由一些高級管理者擔任董事會成員已經成為較為普遍的現象，然而如果高級管理者在董事會成員中所占比例過高，又會導致董事會與高級管理層所代表的利益趨同化。理想情況下，董事會成員應當能代表包括少數股東、債權人、客戶以及當地社團在內的多種類型的股東。多樣化的董事會成員制度更有利于企業的健康發展。
董事會成員是否持有較高份額的企業股份？較高的股份持有率會提高董事會對股東的響應力，而重大的債權持有率會使董事會更多地關注企業的信譽度。
董事會成員為董事會效力了多長時間？效力時間較長能夠使董事會成員對企業了解較深；然而，適當的輪換也很有好處，因為新的董事會成員能夠為戰略問題提供嶄新的視角。文章隨后部分對董事會成員有更多表述。
2．高層管理人員。企業的高層管理人員應當為企業制訂一個愿景并將這一愿景傳達給股東，這一愿景應囊括各位股東的需求和期望。戰略性領導非常重要。理想狀態下，高級管理層應具有無私奉獻的精神，集中精力實現股東的目標。在評估企業高級管理層的優勢和劣勢的時候可能會涉及如下問題。
比如，誰是關鍵的高級管理人員？他們在工作經驗、管理風格、決策能力、組建團隊、企業理解力等方面的優勢和劣勢是什么？比如管理人員在企業及其行業方面具備豐富的知識，這就是管理層的優勢所在。而另一方面，不同背景的管理者會提出創新性的戰略想法。當然，企業的管理層需求會隨著企業的成長和成熟而變化。例如，剛剛起步的企業通常都由具有創新能力的人來擔任管理者，但他們的管理能力卻可能比較薄弱。較成熟的企業則需要強有力的管理，但同時也應當繼續發揚創新精神。
關鍵的高級管理者為企業效力多長時間？較長的任期意味著在戰略發展和戰略實施方面能夠具有一致性和穩定性；但較低的輪換率又會滋生自滿情緒，使管理者循規蹈矩，不去尋求新機會。
高級管理者的戰略優勢和戰略劣勢是什么？有些管理者可能在戰略制定方面頗具創新性，而在戰略實施方面卻顯薄弱。而有些管理者可能會花大量的時間在與企業外部代理人的配合上，而另一些管理者會重點關注企業內部的股東和運作。
三、領導在戰略實施中的作用
領導有三個階段的轉換。第一階段是領導確認需要改變；第二階段是領導必須提供對未來的展望；第三階段是實施。
戰略實施的關鍵任務包括制定新政策和預算，以便指導行動和資源在重要領域中的再分配。強大的領導能力必須確保政策得以執行和資源有效利用。沒有有效的作用模式和紀律，企業中的成員就不愿意參與變化。
必須設計和使用制度來獲取對分析和績效衡量有用的戰略信息。采用包括人員的角色和職責以及企業層級的結構，將導致相當大的變動。必須有效溝通和了解這些變化對員工的影響。應當積極對待沖突和阻力，保證他們不干擾策略的實施過程。強大的領導能力需要將計劃變成現實。
(一)溝通
整個戰略過程中領導的重要作用之一就是溝通和分享他們對整個企業的理解和看法。這是一個連續的過程，必須利用一切正規和非正規的溝通渠道，包括行動和語言。只有有效地傳達他們的戰略目標，領導者才能得到對自己的戰略是支持或接受的反饋。因此，溝通對于戰略的成功實施至關重要。
作為戰略的發起人，有必要建立一種緊迫感。這需要對現有戰略的差距進行有效的溝通。由于高層管理團隊是整個企業中的行為模范，首先應當在他們當中進行溝通。也需要說服其他受到影響的人。即使只有一個關鍵利益相關者拒絕改變，這種拒絕也將直接違反既定的觀點和戰略，可能會導致員工的冷嘲熱諷。
(二)溝通觀點和戰略
表達對于變革的需求必須和溝通對未來有益的觀點和戰略有效地結合起來。這一點考慮了脫離過去走向未來的改革所帶來的影響。
為了確保有效的溝通，領導需要提供涉及兩個關鍵領域的信息：一是當前狀況，包括當前的工作、存在的問題或者未來需要進行變革的問題；二是將要發生的改變，包括概況、收益、風險和問題。
系統考慮每個關鍵領域，就會增加成功的可能性。沒有對變革進行清晰規劃就立即從當前狀況中的問題跳到未來的變化帶來的收益，可能表面上加快了進程，但不久就會被證明問題重重。阻力可能是由于人們忽略了當前狀態的優點和收益而過分關注未來變革帶來的風險和問題。試圖強行越過這些問題而不是積極解決和處理只會帶來新的問題。需要考慮的第二組問題是基于改革的階段，從拒絕舊的，然后過渡和波動，并達到新的開始。因此，有時候，意味著即使總是具有積極壓力的領導，短時間內也會無所事事。在第六章會對變革管理作更詳盡的討論。
(三)授權和發展其他人作為未來的領導
領導必須確保領導能力的不斷發展和繼承。這包括有效地代表職權、授予員工責任和資源。這是許多戰略計劃的關鍵方面。戰略性領導的關鍵任務是知人善任。選用那些能夠有效勝任并承擔領導和管理責任的人才是非常重要的。下一章將為如何執行這一任務提供有價值的觀點。

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