(二)測試戰略的可接受性
有好幾種方法可用于測試選定戰略的可接受性。它們包含了目標和行動計劃應當達到的各種標準。可將這些標準作為要素排列在短陣的一個軸上，而該矩陣的另一個軸排列著各種備選戰略。然后針對每項標準對各戰略進行評分。最后可根據每個戰略的得分來選出最佳戰略。
選定的戰略應當符合以下方面:
1.環境因素。即環境分析中所確定的環境因素。選定的戰略應該能解決主要威脅和利用重大機會，無論是現在的還是將來的。畢竟，戰略的主要作用之一是將企業與環境融合在一起。只有通過利用機會避免或克服威脅，企業才有可能與環境融合在一起。
2.內部能力和特征。這是指應該將誰的能力和技能包含在戰略中，以便對其進行強調;應該提及誰的缺點以便在恰當的時間內對其進行糾正。另一個內部特征是指管理能力，即現有的或未來的管理層必須能夠實施該戰略。
3.可用資源。該戰略必須適用于企業現在和未來可獲得的實物設施和財務資源。未來的資源必須是企業的能力范圍以內可獲得的資源，并且必須對其進行詳細的了解。為說明新戰略對企業產生的財務影響而編制的預計財務報表，可用來說明企業生產是否有能力獲得必要的資掘。
4.風險偏好。這涉及確保選定的戰略完全適用于管理層和所有者的風險收益偏好。喜歡冒險的人會傾向于選擇包含高風險但可能帶來高回報的戰略。他們往往會強調企業的優點和環境所產生的機會，充滿信心和雄心地進行經營，并且處理好所面臨的挑戰;通常他們喜歡創新勝過模仿。而逃避風險的人喜歡防御性較強、比較保守的戰略。他們試圖維持現有的能力，而不想進行需要新能力和技術的項目，遇到不確定情況會畏縮不前，而且往往成為市場中的追隨者而非領先者。
(三)特定戰略所產生的投資回報
衡量戰略的可接受性的主要方法是對特定戰略可能產生的投資回報進行評估，對影響投資決策的戰略性問題進行量化并不容易甚至不可能。通常需要使用以下四種財務技術方法:投入資本回報率法、現金凈流量法、投資回收期法和未來現金流折現分析法。
1.投入資本回報率法
投入資本回報率等于獲取利潤的數量除以新戰略需要投入的資本。預期營業利潤是指評估戰略實施一段時間之后的營業利潤，通常是稅前利潤。預計營業利潤除以項目中投入的資本，后者通常是年內投入資本的平均值。對正在進行的商業投資，企業通常會有一個資本回報率的門檻，如果達不到這種投資回報率，就可能需要認真討論是否放棄這項戰略。這個門檻的設定通常和企業的資本成本有關。如果資本是廉價的，就會設定一個較低的門檻。
2.現金凈流量法
現金凈流量是折舊前的利潤減去在項目營運資本上的周期性投資。這種現金流量計算方法的重要性在于企業破產能夠承受的負現金流量能力。它完全可能在未來帶來巨額的利潤，因此資本報酬率看上去不錯。但是，可能短期內有大額的負的現金流量，意味著企業將會破產，企業在等待未來利潤時可能無法支付當前的負債。還有一種近似現金凈流量的計算方法是將新戰略產生的稅前利潤的總額加上折舊，減去在新戰略中投入的資本。
3.投資回收期法
當項目在最初幾年需要大量的資本投資時，通常使用投資回收期法。由于企業從冒險中獲得利潤，在經營中產生的凈現金流首先作為收回初始投資，之后才作為利潤。投資回收期就是收回初始技資所用的時間，通常以年來計算。回收的現金流量不能折現，只是在他們發生的年度里進行簡單的平均加減。一般來說，汽車行業的投資回收期通常為 3 -5年。這是因為這一行業中資本投入巨大且行業競爭激烈，使得毛利率很低。在消費品行業，投資回收期可能比較短，不是因為這個市場競爭性較弱，而是由于這一行業中某些項目的毛利率較高。
4.未來現金流折現分析法 (DCF)
折現現金流是在重新評估了現金流量的每個單獨因素之后，根據未來戰略中的預計現金流量和組織的資本成本計算出其資本的凈現值。 DCF現在廣泛應用T戰略選擇的評估中。從本質上講， DCF和投資回收期法不同，前者認為五年后的現金沒有目前現金的價值高。這種方法從一開始就評估了項目未來年度的現金凈流量，這一點和回收期法相同。這些現金凈流量是稅后的。在計算時使用組織的資本戚本(即回報率或利率)作為折現因子來將每年的現金凈流量折成現值。在資本投入的最初幾年現金凈流量可能是負的，隨后由于銷售收入的增加而變為正的。凈現值等于未來所有折現現金流在今天的價值之和。采用一些通行的計算機程序就可以使計算過程變得更為簡易。
折現現金流量分析法是最廣泛使用的投資評估方法，而且實質上是投資回報評估的一種延伸。對凈現金流進行評估時，產生現金流的時間越早，折現值越會遞增，從而反映了越早產生的現金流越具有價值。
以上的成本和效益分析嘗試對備選戰略的所有成本及效益(包括無形資產)進行貨幣價值分析。成本和效益分析的難點之一是確定分析的范圍。盡管戚本和效益分析有一定的困難，但是在了解它的局限性之后，仍不失為一個很有用的方法。它的主要好處是使人們非常清楚地知道各種影響戰略選擇的可能因素。
(四)成本和效益分析的局限性
戚本和效益分析經常被用于在公用行業中進行戰略評估，在這些公用行業中，一個項目的多項成本及效益往往是無法確定的。這是因為市場力量理論未必能夠確定社會成本及效益。
成本和效益分析確定了項目情況及其總目標，并對戚本及效益進行了詳細的分析。有時對社會成本進行估值會有困難。例如，建一條新的公路可以減少市民大眾花在交通上的時間和金錢，但同時也會導致當地居民要忍受過高的噪音。分析時應將這些效益與成本進行比較 J并用折現現金流量分析法對項目進行評估，例如凈現值法或成本效益比率法。
五、行動計劃
一旦選定戰略，管理層就可草擬行動計劃。選定的行動計劃應當與已明確理解的目標相聯系，特別是那些與利潤表現有關的目標。如果未能將行動計劃與被廣泛接受和理解的目標相聯系，則難以對業績進行監控。
行動計劃除了要與目標相關聯外，還應當將競爭對手的反擊降到最低。這里應當考慮兩個問題。首先，戰略應避免在競爭對手最擅長的領域內與其進行直接對抗。當競爭對手的某個優點未受到直接攻擊時，它采取應對措施時可能會信心不足。要成功地挑戰競爭對手的優勢就需要投入大量資金，因此企業一般不會采取這一行為。如果企業只投入很少資金就向競爭對手進行挑戰，則它失敗的可能性極高，但是如果競爭對手在這方面比較弱，則挑戰可能會獲得成功。其次，攻擊競爭對手的弱點是一個風險較低的做法，但它產生的投資回報率可能不足以證明這種做法是正確的。例如，汽車制造商的主要弱點是不能生產"獨一無二"的汽車。全世界范圍內，有許多企業嘗試充分利用競爭對手的弱點，但是只有少數企業獲得了成功。
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