重點(diǎn)關(guān)注：

　　2011年注冊會(huì)計(jì)師考試報(bào)名專題

　　2011年注冊會(huì)計(jì)師考試備考輔導(dǎo)資料大匯總

　　第五章 戰(zhàn)略實(shí)施

　　第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)

　　一、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系

　　組織結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來劃分和調(diào)配勞動(dòng)力的方法。組織結(jié)構(gòu)通過管理行為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，因而適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的有效實(shí)施起著關(guān)鍵作用。尤其是組織設(shè)計(jì)的作用更加明顯。組織設(shè)計(jì)是一個(gè)比組織結(jié)構(gòu)更寬泛的概念，包括組織的構(gòu)建模塊和協(xié)調(diào)機(jī)制的配置。其中，構(gòu)建模塊由組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)的人員、技術(shù)以及信息系統(tǒng)構(gòu)成。設(shè)計(jì)流程從企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的分析開始，闡述待實(shí)施的關(guān)鍵任務(wù)，接著按照組織結(jié)構(gòu)劃分這些任務(wù)。

　　組織設(shè)計(jì)，是指高層構(gòu)思的戰(zhàn)略在整個(gè)企業(yè)中得以協(xié)調(diào)實(shí)施的方法。集權(quán)或分權(quán)式的組織設(shè)計(jì)允許在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)采用不同的方法。其中，自上而下的戰(zhàn)略觀念是前四章介紹的戰(zhàn)略理性實(shí)施方法的一部分。非常明顯的是，理性的戰(zhàn)略觀念比較狹隘，而組織結(jié)構(gòu)和組織設(shè)計(jì)的靈活性和重建才是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部整合的關(guān)鍵，也是在企業(yè)與不斷變化的環(huán)境之間尋求契合點(diǎn)的關(guān)鍵。

　　信息和制造技術(shù)的發(fā)展、創(chuàng)新的日益重要以及復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境要求管理層定期審視組織結(jié)構(gòu)。審視過程需要考慮諸多因素，例如，基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)形式的合理性、集權(quán)和分權(quán)的比例、整體設(shè)計(jì)構(gòu)架對戰(zhàn)略實(shí)施的適用性等。在這一部分，我們要學(xué)習(xí)一個(gè)重要的基本內(nèi)容就是：組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)關(guān)鍵變量，需要對其加以有效的管理和設(shè)計(jì)，這樣才能促進(jìn)和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施以及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　主要的價(jià)值鏈活動(dòng)中有些關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程是必須執(zhí)行的，正是這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)才令企業(yè)的戰(zhàn)略成功。這其中有兩個(gè)關(guān)鍵問題：一是要保持企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢，哪些職能是必須妥善執(zhí)行的;二是哪些價(jià)值鏈活動(dòng)的執(zhí)行不當(dāng)又會(huì)危及戰(zhàn)略流程。答案往往都是那些企業(yè)集中精力實(shí)施的關(guān)鍵活動(dòng)。要使組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，需要將戰(zhàn)略上的關(guān)鍵活動(dòng)和關(guān)鍵部分轉(zhuǎn)化為組織結(jié)構(gòu)中的主要構(gòu)建模塊。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者應(yīng)當(dāng)理解其價(jià)值鏈中主要職能與支持性職能之間的戰(zhàn)略關(guān)系，從而將單位績效與核心競爭力和核心能力關(guān)聯(lián)起來。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者需要謹(jǐn)防出現(xiàn)組織設(shè)計(jì)對戰(zhàn)略相關(guān)的活動(dòng)進(jìn)行不當(dāng)拆分的情況，并且需要關(guān)注最終結(jié)果。將支持性活動(dòng)納入組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵就是建立報(bào)告和協(xié)調(diào)活動(dòng)，使支持性活動(dòng)對戰(zhàn)略任務(wù)的貢獻(xiàn)達(dá)到最大化。

　　以下部分將對組織結(jié)構(gòu)的類型(包括一些新的組織形式)進(jìn)行介紹;分析戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系、討論組織設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略重要性以及所需的集權(quán)或分權(quán)的程度。

　　二、組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素

　　簡單地說，企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇并采用這樣一種結(jié)構(gòu)：能以最簡單的方式執(zhí)行經(jīng)營任務(wù)，同時(shí)不會(huì)產(chǎn)生不必要的問題和復(fù)雜情況。企業(yè)的目標(biāo)或使命應(yīng)當(dāng)是選擇組織結(jié)構(gòu)類型的主要出發(fā)點(diǎn)。這樣，由于組織結(jié)構(gòu)應(yīng)由企業(yè)的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略活動(dòng)決定，因此戰(zhàn)略是最為基本的要素。最佳結(jié)果就是戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有效匹配。兩者之間的契合度也是要討論的一個(gè)內(nèi)容，所謂契合度也就是戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相一致的緊密程度。

　　(一)企業(yè)在確定組織結(jié)構(gòu)類型時(shí)所需考慮的一系列因素

　　1.企業(yè)的戰(zhàn)略是需要考慮的一個(gè)重要因素。在計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)時(shí)，最根本的目的必須是確保形式上的結(jié)構(gòu)不妨礙企業(yè)主要目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就是要對工作進(jìn)行安排，使員工能夠以最有效的方式工作。例如，一個(gè)企業(yè)需要及時(shí)對其經(jīng)營所在地的市場變化作出靈活反應(yīng)，企業(yè)就可能會(huì)采用分權(quán)式結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)更大的靈活性。

　　2.企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素。為了將工作劃分為可管理的若干部分、并將這些部分進(jìn)行歸類使其能夠有效溝通，就需要判斷企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境是穩(wěn)定的還是高度復(fù)雜且不斷變化的。這其中需要區(qū)分企業(yè)的多樣性，因?yàn)榭鐕髽I(yè)和小企業(yè)的需求會(huì)有所不同。

　　穩(wěn)定的環(huán)境允許企業(yè)采用較為嚴(yán)格的、常規(guī)的組織結(jié)構(gòu);而不斷變化和不確定性的環(huán)境就要求企業(yè)采用更為靈活的、可調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)。

　　3.企業(yè)所采用的技術(shù)也與組織結(jié)構(gòu)的確定有關(guān)。舉例而言，批量化的生產(chǎn)技術(shù)通常需要企業(yè)采用縱長型、更為集中的組織結(jié)構(gòu)。

　　規(guī)模也具有類似的重要性。當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，從上到下的控制就會(huì)變得非常困難，因此就要求企業(yè)采用分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。

　　4.考慮企業(yè)的人員和文化。舉例而言，技能熟練的、獨(dú)立的專業(yè)人員通常要求采用分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)并要求取得自主權(quán)。實(shí)際上，企業(yè)傾向于采用某些混合形式、或組合、或結(jié)構(gòu)類型。

　　鑒于上述各種不同的影響因素，很難有一套簡單的規(guī)則來確定組織結(jié)構(gòu)和體系。組織結(jié)構(gòu)只是一個(gè)骨架，有了這個(gè)骨架策略的血肉才能有所依附;然而，雖然組織結(jié)構(gòu)自身并不能確保策略的成功，但是選擇不當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)可能會(huì)妨礙策略的成功實(shí)施。

　　(二)組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)主要組成部分

　　組織結(jié)構(gòu)圖顯示了企業(yè)所有不同部分之間的關(guān)系。在一個(gè)較為詳細(xì)的層級(jí)，組織結(jié)構(gòu)圖顯示了不同級(jí)別的員工之間的關(guān)系，即企業(yè)內(nèi)部的報(bào)告路線。組織結(jié)構(gòu)類型是執(zhí)行策略的特殊工具。

　　1.復(fù)雜性。復(fù)雜性是指工作與部門之間在橫向和縱向上的差別程度。一個(gè)企業(yè)越復(fù)雜，其溝通、協(xié)調(diào)和控制的難度就越大。

　　2.規(guī)范性。規(guī)范性是指企業(yè)中工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度。

　　3.集權(quán)度。集權(quán)度是指企業(yè)的決策權(quán)力集中于個(gè)人的程度。

　　組織通常從小型、單一的經(jīng)營主體發(fā)展成為較為復(fù)雜的企業(yè)，并運(yùn)用諸如垂直整合、地理擴(kuò)張和多樣化等戰(zhàn)略;同時(shí)，其組織結(jié)構(gòu)傾向于從單人式的控制體系發(fā)展為職能部門，或者發(fā)展為諸如多事業(yè)部制、分權(quán)式的經(jīng)營單位等企業(yè)形式。從戰(zhàn)略的角度來看，要使組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配就要使戰(zhàn)略上的關(guān)鍵活動(dòng)和關(guān)鍵部門成為組織結(jié)構(gòu)中主要的構(gòu)建模塊。

　　三、組織結(jié)構(gòu)的類型

　　組織結(jié)構(gòu)的七個(gè)主要類型為創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)、控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

　　(一)創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)

　　創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式。采用這種結(jié)構(gòu)時(shí)，企業(yè)的所有者或管理者對若干下屬實(shí)施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃(若有)由中心人員完成，該中心人員還負(fù)責(zé)所有重要的經(jīng)營決策。這一結(jié)構(gòu)類型的彈性較小并缺乏專業(yè)分工，其成功主要依賴于該中心人員的個(gè)人能力。

　　這種簡單結(jié)構(gòu)通常應(yīng)用于小型企業(yè)。在一定意義上說，簡單結(jié)構(gòu)幾乎等同于缺乏結(jié)構(gòu)，至少缺少正式意義上的組織結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，幾乎沒有工作描述并且每個(gè)人都參與正在進(jìn)行的任務(wù)。這樣，隨著企業(yè)的發(fā)展，.所有管理職能都由一個(gè)人承擔(dān)就變得相當(dāng)困難;因此為了促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)將該結(jié)構(gòu)朝著職能制組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。

　　(二)職能制組織結(jié)構(gòu)

　　職能制組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認(rèn)為是組織結(jié)構(gòu)的典型模式。這一模式表明結(jié)構(gòu)向規(guī)范化和專門化又邁進(jìn)了一步。

　　隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和范圍的不斷擴(kuò)張，企業(yè)需要將職權(quán)和責(zé)任分派給專門單元的管理者。這樣，中心人物首席執(zhí)行官的職責(zé)就變得更加細(xì)化，這反映了協(xié)調(diào)職能單元的需要，并更多地關(guān)注環(huán)境問題和戰(zhàn)略問題。這是一個(gè)適用于單一業(yè)務(wù)企業(yè)的職能型結(jié)構(gòu)。

　　如圖5-1所示，不同的部門有不同的業(yè)務(wù)職能：營銷部負(fù)責(zé)產(chǎn)品的營銷和推廣;產(chǎn)品部負(fù)責(zé)生產(chǎn)銷售給客戶的所有產(chǎn)品;財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)記錄所有交易并控制所有與經(jīng)費(fèi)和財(cái)務(wù)相關(guān)的活動(dòng)。理論上，各部門之間相互獨(dú)立，但是在實(shí)務(wù)上部門之間通常有一定的相互作用和影響。

圖5—1職能制組織結(jié)構(gòu)

　　職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)如下：一是能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。比如，所有的銷售和營銷工作都通過銷售和營銷部門來執(zhí)行。二是組織結(jié)構(gòu)可以通過將關(guān)鍵活動(dòng)指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而會(huì)提升深入的職能技能。三是由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高。四是董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門。

　　職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)如下：一是由于對戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問題。二是難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧。三是導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作。四是等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度。

　　(三)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

　　當(dāng)企業(yè)逐步成長有多個(gè)產(chǎn)品線之后，或者由于消費(fèi)者市場迅速擴(kuò)張企業(yè)必須進(jìn)行跨地區(qū)經(jīng)營時(shí)，企業(yè)的協(xié)調(diào)活動(dòng)就變得比較困難。在這一階段，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)運(yùn)而生。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部。將企業(yè)人員劃分為不同的事業(yè)部被稱為事業(yè)部制。由于總經(jīng)理的時(shí)間和精力都被過度擠占，對分權(quán)化和半自治的需求就被放大了。企業(yè)總部負(fù)責(zé)計(jì)劃、協(xié)調(diào)和安排資源。事業(yè)部則承擔(dān)運(yùn)營和職能責(zé)任。隨著復(fù)雜性的增加，通過多元化，事業(yè)部自身的戰(zhàn)略規(guī)劃責(zé)任會(huì)有所增加。應(yīng)如何對企業(yè)進(jìn)行事業(yè)部制呢?在某些情況下，采用區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu)比較適當(dāng);而在其他情況下，采用產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)效果更好。

　　事業(yè)部制結(jié)構(gòu)強(qiáng)化了這一點(diǎn)，即制定戰(zhàn)略并不僅僅是高層管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)。企業(yè)層、業(yè)務(wù)層和職能層的管理者都應(yīng)在其各自的層級(jí)參與戰(zhàn)略制定流程。

　　如前所述，在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)內(nèi)可按產(chǎn)品、服務(wù)、市場或地區(qū)為依據(jù)進(jìn)行細(xì)分。