1.區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。

　　當(dāng)企業(yè)在不同的地理區(qū)域開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)，區(qū)域式結(jié)構(gòu)就是一種較為適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)，它按照特定的地理位置來(lái)對(duì)企業(yè)的活動(dòng)和人員進(jìn)行分類。這種結(jié)構(gòu)可用于本地區(qū)域(可將城市劃分成銷售區(qū)域)或國(guó)家區(qū)域(見(jiàn)圖5—2)。例如，可按照北美區(qū)域、東南歐區(qū)域以及中東區(qū)域等進(jìn)行劃分。北美區(qū)域負(fù)責(zé)該地區(qū)的所有活動(dòng)、所有產(chǎn)品以及所有客戶。

圖5一2.區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

　　區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)如下：一是在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策。二是與一切皆由總部來(lái)運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用。比如，可以削減差旅和交通費(fèi)用。三是有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化。

　　區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)如下：一是管理成本的重復(fù)。比如，一個(gè)國(guó)家企業(yè)被劃分為十個(gè)區(qū)域，則每個(gè)區(qū)域辦事處都需要一個(gè)財(cái)務(wù)部門(mén)。二是難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。

　　2.產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。

　　產(chǎn)品型事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適用于具有若干生產(chǎn)線的企業(yè)。產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)是以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分(見(jiàn)圖5-3)。該結(jié)構(gòu)可以將總體業(yè)務(wù)劃分為若干戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。如果將某項(xiàng)工作按產(chǎn)品線劃分，則單一的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位就負(fù)責(zé)與該特定產(chǎn)品相關(guān)的所有方面：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品營(yíng)銷等。

　　產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：一是生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過(guò)事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)予以協(xié)調(diào)和配合。二是各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。這就是說(shuō)，由于這種結(jié)構(gòu)更具靈活性，因此更有助于企業(yè)實(shí)施產(chǎn)品差異化。三是易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部。

　　然而，采用產(chǎn)品事業(yè)部制的缺點(diǎn)是：一是各個(gè)事業(yè)部會(huì)未了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦。二是各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi)。三是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)。四是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念。

圖5—3 產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

　　品牌是設(shè)計(jì)的名稱，用于區(qū)別制造商或供應(yīng)商提供的產(chǎn)品或服務(wù)，并使之與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)相區(qū)別。品牌可以表示同一企業(yè)生產(chǎn)的不同產(chǎn)品或(通常)類似產(chǎn)品，以便給客戶一種感官差異。

　　品牌代表了一種獨(dú)特的市場(chǎng)地位。在進(jìn)行產(chǎn)品事業(yè)部制的同時(shí)，實(shí)行品牌事業(yè)部制也變得很有必要。在保留職能事業(yè)部制的基礎(chǔ)上，品牌經(jīng)理還負(fù)責(zé)進(jìn)行品牌營(yíng)銷，而這會(huì)涉及到各個(gè)職能。品牌事業(yè)部制與產(chǎn)品事業(yè)部制具有類似的優(yōu)缺點(diǎn)。具體來(lái)說(shuō)，會(huì)增加管理成本和管理結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性;處理不同的品牌部門(mén)與單一的生產(chǎn)部門(mén)之間的關(guān)系會(huì)變得尤為困難。

　　3.客戶細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。

　　客戶事業(yè)部制結(jié)構(gòu)通常與銷售部門(mén)和銷售工作相關(guān)，批銷企業(yè)或分包企業(yè)也可能采用這種結(jié)構(gòu)，在這些企業(yè)中由管理者負(fù)責(zé)聯(lián)系主要客戶。另一個(gè)例子是，將不同類型的市場(chǎng)按照客戶進(jìn)行劃分，比如企業(yè)客戶、零售客戶或個(gè)人客戶等。

　　4.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(多部門(mén)結(jié)構(gòu))。

　　通過(guò)產(chǎn)品線的增加，.企業(yè)會(huì)不斷擴(kuò)張;隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，上述結(jié)構(gòu)將不再適用。在這一階段，具有多個(gè)產(chǎn)品線的企業(yè)應(yīng)采用M型結(jié)構(gòu)。M型結(jié)構(gòu)將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線。下面來(lái)看A企業(yè)的例子。該器具企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)曾經(jīng)非常簡(jiǎn)單，僅擁有三個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部：燃?xì)庀盗挟a(chǎn)品、洗衣系列產(chǎn)品以及電子系列產(chǎn)品。但是企業(yè)通過(guò)收購(gòu)B公司(一家空調(diào)、冰箱和火爐生產(chǎn)商)和C公司(一家小型家電制造商)，企業(yè)不斷擴(kuò)張產(chǎn)品線。如圖5—4所示，M型結(jié)構(gòu)包含了若干事業(yè)部，而每一個(gè)事業(yè)部都含有一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線。

　　M型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：一是便于企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。隨著新產(chǎn)品線的創(chuàng)建或收購(gòu)，這些新產(chǎn)品線可以被整合到現(xiàn)有的事業(yè)部中，或者作為新開(kāi)發(fā)的事業(yè)部的基礎(chǔ)。二是由于每一個(gè)事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會(huì)有所減輕。這樣，首席執(zhí)行官就有更多的時(shí)間分析各個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)情況以及進(jìn)行資源配置。三是職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)事業(yè)部，并在每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部進(jìn)行再次分派。四是能夠通過(guò)諸如資本回報(bào)率等方法對(duì)事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估和比較。

圖5—4 M型組織結(jié)構(gòu)

　　M型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：一是為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性。二是由于每個(gè)事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經(jīng)常會(huì)在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競(jìng)爭(zhēng)和摩擦。三是當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時(shí)，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生沖突。

　　轉(zhuǎn)移價(jià)格是指一個(gè)事業(yè)部就其向另一事業(yè)部提供的產(chǎn)品或部件收取的價(jià)格。銷售事業(yè)部通常希望收取稍高的轉(zhuǎn)移價(jià)格來(lái)增加利潤(rùn)，而購(gòu)買(mǎi)事業(yè)部則希望支付稍低的價(jià)格來(lái)降低成本。

　　(四)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)(SBU)

　　企業(yè)的成長(zhǎng)最終需要將相關(guān)產(chǎn)品線歸類為事業(yè)部，而然后將這些事業(yè)部歸類為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)尤其適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。

圖5—5戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)

　　戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：一是降低了企業(yè)總部的控制跨度。采用這種結(jié)構(gòu)后，企業(yè)層的管理者只需要控制少數(shù)幾個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位而無(wú)須控制多個(gè)事業(yè)部。二是由于不同的企業(yè)單元都向總部報(bào)告其經(jīng)營(yíng)情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過(guò)度情況。三是這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)。四是由于幾乎無(wú)須在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?，因此易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效(在職能式結(jié)構(gòu)下也如此)。

　　戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：一是由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個(gè)垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)。二是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會(huì)引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)和摩擦，而這些競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變成職能性失調(diào)并會(huì)對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生不利影響。