三、部門的績效測評
(一)部門責任中心分類
控制要求對管理者的責任范圍進行清晰界定，比如活動范圍、地理范圍和資源等。
從財務控制的觀點來看，責任中心可以分為收入中心、成本中心、利潤中心和投資中心。收入中心是指只對收入負責的責任中心，比如銷售部門。成本中心是指負責將費用控制在一定限度內的責任中心，比如IT部門。利潤中心是指既對費用負責又對收入和成本負責的責任中心，但其不對資產負債表負責。投資中心是指企業內對資產負債表和利潤負責的責任中心。
(二)部門的績效基礎
多部門制企業通常將投資中心的責任分配給部門。
1.已動用資本回報率(ROCE)。已動用資本回報率又稱作投資回報率(ROI)或凈資產回報率(RONA)。部門績效目標的計算公式如下：
(當期利潤×100%)/當期平均已動用資本
這種測評方法的經濟理論是由杜邦企業在20世紀初期提出的。該理論認為投資取得的回報應超過企業的資本成本，從而為投資者提供適度的回報。在實務中，這種測評方法非常流行，原因如下：
(1)它能得出一個理想的集團ROCE，即，如果所有部門的ROCE都是15%，并假設將所有中心成本和資產都記入部門，那么集團整體的ROCE也是15%。集團ROCE的增長也可以刺激集團每股收益的增長，并因而刺激股票價格的增長。
(2)它能夠對不同規模的部門加以比較，以此識別出創造集團價值或破壞集團價值的部門，并且還可以識別出績效較高和績效較低的部門管理者。
(3)由于這種方法與利率或其他資產收益率相類似，因此管理層較易理解。
(4)由于財務報告系統會計算出利潤和資產價值，因此采用這種計算方法成本較低。
2.剩余收益(RI)。
被評估的并因ROCE的增長而獲得獎勵的管理者會首選投資者感興趣的投資項目。剩余收益的計算如下：
部門利潤-(部門凈資產×必要報酬率)
剩余收益的運用并不廣泛，原因如下：
(1)從概念上來看，它比簡單的收益百分比復雜。
(2)不能對不同規模的部門進行簡單比較。
(3)它需要估計一個必要報酬率，而由于存在某些風險因素，這一報酬率會因部門而異。
(4)它與集團ROCE之間缺乏清晰的聯系。雖然，在財務理論中企業的市場資本化率是其所有業務單元的凈現值而不受一年ROCE和每股收益的影響，但這一事實說明盡管ROCE有多種缺點，但其仍然受投資分析師的緊密監控，投資分析師會依據ROCE推薦買入/賣出股票的股票價格。
在評估和控制企業部門方面，ROCE/ROI與剩余收益(RI)的問題如下：
(1)短視性。以年度利潤數據為基礎，未考慮部門的未來收益。
(2)阻礙資產投資。要提高ROI或RI，部門會優先利用賬面價值較低的資產，而不是使用新的資產。這樣會損害企業的聲譽或者產生風險;還會導致部門進行不當外包，以此來避免將提供勞務所需的資產列示在部門的資產負債表上。
(3)缺少戰略控制。除非企業僅僅充當財務總監的角色，否則企業將希望通過協調和整合部門的運作來取得集團的協同效應;而這僅僅依靠財務控制方法并不能實現。
[例5—1]
部門經理掌握以下數據：
目標ROI 15%
部門利潤450000
已動用資本 1000000
如果該部門經理的獎金以ROI為基礎，那么這位部門經理是否會接受一個資本投入100000人民幣、產出利潤30000人民幣的項目?
答案：實施項目前部門ROI=450000/1000000=45%
實施項目后部門ROI=480000/1100000=44%
項目的ROI對企業而言是可接受的(企業的目標ROI是15%)，部門經理不愿意接受會降低部門ROI的項目。在這種特殊情況下，由于部門有關數據的絕對值會增加，因此采用RI能夠作出正確的決策。
實施項目前RI=450000 - 15%*l000000=300000
實施項目后RI=480000 - 15%*1100000=315000
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