4.負債和杠桿作用。

　　為了評估企業的財務杠桿和評價企業經營所得的現金是否能夠滿足預計負債未來承諾債務，通常使用下列計量方法:

　　負債率=有息負債/股東權益×lOO%

　　現金流量比率=經營現金凈流量/(流動負債+非流動負債)×lOO%

　　總體而言，使用比率來進行績效評價的主要原因有:

　　(1)通過比較各個時期的相應比率可以很容易發現這些比率的變動。

　　(2)相比對于實物數量或貨幣價值的絕對數，比率更易于理解。例如，市場占有率分析，一個企業可以致力于其產品或服務獲得 15%的市場占有率，并衡量與之有關的市場部門和產品或服務的質量，而不僅僅是貨幣數量。

　　(3)比率可以進行項目比較并有助于計量績效。例如，銷售利潤率計量的是每獲得1元的銷售收入能夠獲得多少利潤，并表明了銷售毛利的多少。

　　(4)比率可以用作目標。目標可以是投資報酬率、銷售利潤率、資產周轉率、容量和產量。隨后管理層決定怎樣來實現這些目標。

　　(5)比率提供了總結企業結果的途徑，并在類似的企業之間進行比較。

　　但是比率評價仍有如下局限性:

　　(1)可比信息的可獲得性。在和同行業的其他企業進行比較時，行業平均值可能在數字上變動比較大。類似公司的數值可能有比較好的指導作用，但是在識別哪些公司是類似公司以及獲得足夠詳細的信息方面可能還有很多問題。

　　(2)歷史信息的使用。如果該企業的股票最近下跌嚴重，或者即將下跌，或者有其他的潛在變動，那么和企業的歷史信息進行比較可能就是有局限性的。并且，這種比較也可能受到通貨膨脹的影響。

　　(3)比率不是一成不變的。各行業的理想標準不同，也不是一成不變的。比率遠遠低于同行業平均水平的企業也有可能很輕松地生存下來。

　　(4)需要仔細解讀。例如，如果比較兩個企業的流動比率，一個企業可能比較高。這也許意味著“好”，但是進一步的研究可能表明這種較高的流動比率是由于運營資本管理較差導致的存貨和應收帳款所造成的。

　　(5)被扭曲的結果。經過會計的確認、估計與計量過程產生的財務指標本身很可能被扭曲。對財務報告的限制性規定意味著內部財務控制對決策制定的價值是有限的，例如，缺乏對商標這種無形資產的評估，以及沒有估計存貨和交易的機會成本等。

　　(6)鼓勵短期行為。過度追求月度、季度及年度的目標可能不符合企業長期戰略發展的需求。

　　(7)忽略戰略目標。財務控制無法激勵高級管理人員去關注更多影響企業成敗的重要因素，如顧客服務和創新。

　　(8)無法控制預算責任的員工。如果執行人員對財務結果不用負任何責任，那么財務指標無法激勵員工的行為。

　　(二)非財務指標

　　非財務業績計量是基于非財務信息的業績計量方法，可能產生于經營部門或者在經營部門使用，以監控非財務方面的活動。非財務業績計量可能比財務業績計量提供的業績信息更為及時，也可能容易受到一些市場因素等不可控變化的影響。具體例子如表 6 -3所示:

表6 -3 非財務指標

　　和傳統的財務報告不同，非財務信息計量能夠很快地提供給管理層，而且很容易計算和被非財務管理層理解井有效使用。

　　選擇這些非財務指標也有很多問題，并且報告太多這種計量指標也有很多危險。管理層的信息過多其實是元用的，或者傳遞了矛盾的信號。信息提供者必須和管理層緊密合作，才能使管理層確信他們的需求得到了適當的理解。

　　三、平衡記分卡的業績衡量方法

　　卡普蘭和諾頓提出了平衡積分卡，它是一種平衡四個不同角度的衡量方法。具體而言，平衡了短期與長期業績，外部與內部的業績，財務與非財務業績以及不同利益相關者的角度，包括：

　　·財務角度

　　·顧客角度

　　·內部流程

　　·創新與學習角度

　　平衡計分卡的定義是平衡計分卡表明了企業員工需要什么樣的知識技能和系統，分配創新和建立適當的戰略優勢和效率，使企業能夠把特定的價值帶給市場，從而最終實現更高的股東價值。圖 6-1是對這四個不同角度進行衡量的應用實例。

　　(一)財務角度

　　平衡計分卡在財務角度中包含了股東的價值。'企業需要股東提供風險資本，它也同樣需要顧客購買產品和服務及需要員工生產這些產品和服務。財務角度主要關注股東對企業的看法，以及企業的財務目標。用來評估這些目標是否已達到的方法主要是考察管理層過去的行為，以及這些行為導致的財務上的結果，通常包括利潤、銷售增長率、投資回報率以及現金流。

　　(二)顧客角度

　　運用平衡計分卡從更廣、更平衡的角度來考慮企業的戰略目標和績效考核時，一定要非常重視客戶。企業的平衡計分卡最典型的客戶角度通常包括:定義目標市場和擴大關鍵細分市場的市場份額。

　　客戶角度的目標和指針可以包括目標市場的銷售額(或市場份額)以及客戶保留率、新客戶開發率、客戶滿意度和盈利率。卡普蘭和諾頓把這些稱為滯后指標。他們建議經理人要明確對客戶提供的價值定位。在明確價值定位的過程中，卡普蘭和諾頓定義了幾個與客戶滿意度有關的驅動指標。時間、質量、價格、可選性、客戶關系和企業形象。他們把這些稱為潛在的領先指標。領先指標的設定取決于企業的戰略和對

　　目標市場的價值定位。在開發平衡計分卡時，需要考慮到這些領先指標。

圖6-1 平衡計分卡實例

　　高級管理層在設計企業的平衡計分卡的客戶目標時要考慮以下幾個關鍵問題:

　　.對目標市場提供的價值定位是什么?

　　2.哪些目標最清楚地反映了對客戶的承諾?

　　3.如果成功兌現了這些承諾，在客戶獲取率、客戶保留率、客戶滿意度和盈利率這幾個方面會取得什么樣的績效?