銀行BSC案例
一家銀行占有其所在地區主要儲蓄戶的30%的市場份額，但是由于競爭加劇和低利率環境， 無法維持原有的收入水平。銀行根據分析發現銀行的收入在很大程度上依賴于居民儲率，但其成本結構又使得為零星儲戶服務無利可圖，于是針對這種情況提出了增收和提效這兩條戰略。 增收——通過為原有顧客提供附加服務來拓展收入來源以彌補收入的減少； 提效——通過將那些不帶來利潤的顧客轉移到成本低一些的服務渠道上去以提高效率（比如用電子銀行業務來代替銀行職員面對面服務）。 在BSC的建立過程中，這家銀行將這兩條戰略轉換為目標和測評指標，側重點放在對戰略因 果關系的理解和描述上。這里以增收戰略為例來說明BSC的設計過程。
BSC
增收的目標很清楚，即拓展收益品種。從戰略上講，銀行將注意力集中在現在顧客基礎上，從中識別出那些可能成為新業務品種服務對象的顧客并最終向這些目標顧客提供新的業務。當財務目標確定之后，實現這一目標的前提是提高目標顧客對銀行提出的理財建議的信任度 . 因此BSC設計過程轉向企業內部運行過程，通過內部過程的改進來保證戰略目標的實現。與 此相關的有三個交叉的過程：了解顧客，開發新業務和交叉服務。所謂交叉服務指同一顧客 同時接受多種銀行業務。需要對上述過程進行重組以適應新的戰略。銀行要求業務部門人員 要多花一些時間與顧客建立良好的關系，成為他們的理財顧問。在BSC中反映這一過程的有 兩個指標。一個是“交叉服務率”——指每一個住戶所接受的銀行業務種類的平均數。這是 一個“滯后”的指標，它說明這一過程是否發揮了作用。另一個指標是“與顧客在一起的時 間量”，只有和顧客面對面地在一起，才有可能讓他們了解、信任并接受新業務。因此這是 一個促使戰略目標實現的“超前”指標。 內部過程的改進最終將導致財務目標的實現。BSC中的學習與創新則識別出實現內部過程改 進所應具有的條件，包括技能的提高和信息的獲取。其中的“超前”指標關注勞動力的變化 ：人員的技能和素質的提高——工作的覆蓋率（指一個員工能夠勝任的工作范圍）、信息可用 率（指員工取利用信息技術獲取信息的能力）、個人目標聯系率（指員工將企業戰略與個人的 發展目標聯系在一起）。“滯后”指標則包括勞動生產率和工作態度方面的內容。 通過分析可以看出：在財務方面和顧客方面基本上都是滯后指標，超前指標主要在內部過程方面和學習與創新方面出現。
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