三、簡答題
1.【答案】
(1)公司可向幾個不同的市場提供產品或服務，以分散經營風險，追求收益的穩定性。
(2)當多個部門(行業)單位在一個公司內經營時，他們可以充分利用公司在管理、市場營銷、生產設備、研究與開發等方面的資源，產生協同效應，從協同中獲益。
(3)可對公司內的各個經營單位進行平衡，在某些經營單位進行發展或暫時困難時，公司可從其他經營單位獲得財力上的支持。
(4)公司向具有更優經濟特征的行業轉移，以改善公司整體盈利能力和靈活性。
2.【答案】
穩定型戰略，又稱為防御型戰略、維持型戰略。即企業在戰略方向上沒有重大改變，在業務領域、市場地位和產銷規模等方面基本保持現有狀況，以安全經營為宗旨的戰略。應用較為廣泛的穩定型戰略主要有三種：
(1)暫停戰略，指在一段時期內降低成長速度、鞏固現有資源的臨時戰略。適用于在未來不確定性產業中迅速成長的企業，目的是避免出現繼續實施原有戰略導致企業管理失控和資源緊張的局面。
(2)無變戰略，指不實行任何新舉動的戰略，適用于外部環境沒有任何重大變化、本身具有合理盈利和穩定市場地位的企業。
(3)維持利潤戰略，是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業未來成長的戰略。維持利潤戰略只是一種度過困境的臨時戰略，對企業持久競爭優勢會產生不利影響。
穩定型戰略較適宜在短期內運用，長期實施則存在較大風險。這些風險主要包括：(1)穩定型戰略的成功實施要求戰略期內外部環境不發生重大變化，競爭格局和市場需求都基本保持穩定;(2)穩定型戰略的長期實施容易導致企業缺乏應對挑戰和風險的能力。
3.【答案】
企業的密集型成長戰略是指企業在原有業務范圍內，充分利用在產品和市場方面的潛力來求得成長的戰略，目的在于改進現有業務的績效。
其具體形式有三種：
一是市場滲透戰略，指用現有產品在現有市場獲得更大份額;
二是市場開發戰略，指為公司的現有產品尋找或開發新的市場;
三是產品開發戰略，指針對公司的現有市場開發有潛力的
4.【答案】
一般動因：
(1)通過引進新產品系列、占據市場份額來實現營銷方面的優勢;
(2)通過收購本行業中的企業對新進入者設置更為有效的壁壘;
(3)實現多元化;
(4)獲取規模經濟;
(5)取得技術與技能;
(6)獲得流行資源;
(7)通過形成更大規模來避免企業自身被收購。
企業并購失敗的主要原因一般有以下幾個方面：
(1)并購后不能很好地進行企業整合。企業完成并購后面臨著戰略、組織、制度、業務和文化等多方面的整合，并購后的整合狀況將最終決定并購戰略的實施是否有利于企業的發展。
(2)決策不當的并購。企業在并購前，或者沒有認真地分析目標企業的潛在成本和效益，過于草率地并購，結果無法對被并購企業進行合理的管理;或者高估并購后所帶來的潛在的經濟效益，高估自己對被并購企業的管理能力，結果遭到失敗。
(3)支付過高的并購費用。當企業想以收購股票的方式并購上市公司時，對方往往會抬高股票價格，增加收購的代價。另外，企業在采用競標方式進行并購時，也往往要支付高于標的價格才能成功并購。這種高代價并購會增加企業的財務負擔，使企業從并購的一開始就面臨著效益的挑戰。
凡此種種，企業在并購時應引起注意，避免由于準備不足或過于自信而造成并購失敗。
5.【答案】
(1)海爾集團采用的是多元化戰略，所謂多元化戰略，就是指企業采取在多個相關或不相關產業領域中謀求擴大規模，獲取市場利潤的長期經營方針和思路。
(2)企業集團多元化具有如下優點：
①分散風險。當現有產品及市場失敗時，新產品或新市場能為企業提供保護;
②獲得高利潤機會。購買方通過購買同行業中比其自身擁有更佳經濟特征的企業來提高自身的盈利性和靈活性;
③從現有的業務中撤離;
④能更容易地從資本市場中獲得融資;
⑤在企業無法增長的情況下找到新的增長點;
⑥運用盈余資金;
⑦利用未被充分利用的資源;
⑧獲得資金或其他財務利益，例如累計稅項虧損;
⑨運用企業在某個市場中的形象和聲譽來進入另一個市場，而在另一個市場中要取得成功，企業形象和聲譽是至關重要的。
6.【答案】
(1)主張進入鋼鐵行業，采用的是后向一體化戰略;主張進入農用拖拉機行業，采用的是相關多元化(同心多元化)戰略。
(2)后向一體化戰略就是企業通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統，實行供產一體化。該戰略的適宜條件是：
①供應商成本較高、可靠性較差而難以滿足企業需要;
②供應商數量少而需求方競爭者眾多;
③企業所在產業增長潛力較大;
④企業具備后向一體化所需的資金、人力資源等;
⑤供應環節的利潤率較高。
相關多元化戰略是指企業以現有業務為基礎進入相關產業的戰略，該戰略有利于企業利用原有優勢來獲得融合優勢。相關性可以是產品、生產技術、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。該戰略的適宜條件是：企業在產業內有較強競爭優勢，而該產業成長性或吸引力逐漸下降時，適宜采用該戰略。
四、綜合題
【答案】
(1)悅來從汽車零部件業進入新的管理咨詢業，兩個產業彼此之間關聯性不強，屬于非相關多元化戰略。
(2)縱橫公司的使命是中國中小企業管理問題的診斷者、現代管理體系的構建者，其愿景是中國的麥肯錫，但在戰略實施的過程中，并沒有按照這一方向進行，對于企業來講，賺錢并不是存在的唯一理由，如果與公司發展的景規劃不相符，什么賺錢做什么會導致公司沒有核心競爭力，這個企業就不應該存在。
(3)成本領先戰略主要適用于以下一些情況：市場中存在大量的價格敏感用戶;產品難以實現差異化;購買者不太關注品牌;消費者的轉換成本較低。對于悅來的主業汽車零部件業來講，完全可以通過實現規模經濟、采用簡單的產品設計、采用最新的技術來降低成本或改進生產力，或在可行的情況下采用廉價的勞動力、專注于生產力的提高、充分利用學習曲線效應、將制造成本降到最低、獲得更優惠的供應價格等方式實現成本領先。但管理咨詢業提供的是智力產品，依靠的是員工的知識和能力，不同的員工提供的咨詢產品會有明顯的不同，同時客戶對品牌有較強的傾向性，對價格并不敏感，因此在縱橫公司不適合采用低成本策略。
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