三、簡答題（本題型共 4 小題 30 分。其中一道小題可以選用中文或英文解答，請仔細(xì)閱讀答題要求。如果用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加 5 分。本題型最高得分為 35 分。）

1.C 國北方機(jī)床集團(tuán)于 1993 年成立，主導(dǎo)產(chǎn)品是兩大類金屬切削機(jī)床。銷售市場覆蓋全國30 多個省、市、自治區(qū)，并出口 N 國、C 國等 80 多個國家和地區(qū)。

G 國 S 公司是一個具有 140 多年歷史的知名機(jī)床制造商，其重大機(jī)床加工制造技術(shù)始終處于世界最高水平。但 S 公司內(nèi)部管理存在諸多問題，其過高的技術(shù)研發(fā)成本造成資金鏈斷裂。2004 年初，S 公司宣布破產(chǎn)。

2004 年 10 月，北方機(jī)床集團(tuán)收購了 S 公司全部有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，北方機(jī)床集團(tuán)在對S 公司進(jìn)行整合中頗費思量，首先采取“以誠信取信于 G 國員工”的基本策略，承諾不解雇一個 S 公司員工，S 公司的總經(jīng)理繼續(xù)留任；其次，北方機(jī)床集團(tuán)與 S 公司總經(jīng)理多次溝通，謀求雙方揚長避短、優(yōu)勢互補，使“混合文化形態(tài)”成為 S 公司未來的個性優(yōu)勢化，以避免跨國并購可能出現(xiàn)的文化整合風(fēng)險，其三，在運營整合方面，仍由 S 公司主要負(fù)責(zé)開發(fā)、設(shè)計及制造重要機(jī)械和零部件，組裝則在 C 國完成，力求實現(xiàn) S 公司雄厚的技術(shù)開發(fā)能力和 C 過勞動力成本優(yōu)勢的最佳組合。

整合后第二年，S 公司實現(xiàn) 2000 多萬歐元的銷售收入，生產(chǎn)經(jīng)營狀況已恢復(fù)到 S 公司歷史最高水平。

然后，2008-2009 年，受世界金融危機(jī)的影響，加上 S 公司內(nèi)部原有的管理問題尚未徹底解決，公司陷入虧損困境。北方機(jī)床集團(tuán)不得不開始更換 S 公司的管理團(tuán)隊，逐漸增加北方機(jī)床集團(tuán)在 S 公司的主導(dǎo)地位。2010 年，S 公司經(jīng)營情況有所好轉(zhuǎn)，實現(xiàn) 3500 萬歐元的銷售收入，但仍然處于虧損狀態(tài)。

2012 年，由于受到國內(nèi)下游需求方——汽車、鐵路等固定資產(chǎn)投資放緩的影響，北方機(jī)床集團(tuán)銷售收入同比下降 8%，盡管如此，北方機(jī)床集團(tuán)仍然表示是將繼續(xù)投資 S 公司項目，因為 S 公司承載著北方機(jī)床集團(tuán)孜孜以求的核心技術(shù)和邁入國家高端市場的夢想，而且由于并購后在技術(shù)整合上存在缺陷，北方機(jī)床集團(tuán)尚未掌握 S 公司的全部核心技術(shù)，集團(tuán)計劃到 2015 年對 S 公司投入近 1 億歐元，同時招聘新的研發(fā)人員。

要求：

（1）依據(jù)聯(lián)合國貿(mào)易和發(fā)展會議（UNCTAD）2006 年《世界投資報告》提出的影響發(fā)展中國家跨國公司對外投資決策的四大動機(jī)，簡要分析北方機(jī)床集團(tuán)跨國并購 G 國 S 公司的主要動機(jī)；

（2）簡要分析北方機(jī)床集團(tuán)并購 G 國 S 公司所面對的主要風(fēng)險。

【答案】

（1）發(fā)展中國家對外投資的四大動機(jī)包括尋求市場、尋求效率、尋求資源和尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。

①“北方機(jī)床集團(tuán)收購了 S 公司全部有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)”體現(xiàn)了尋求現(xiàn)成資產(chǎn)的動機(jī)；

②“北方機(jī)床力求實現(xiàn) S 公司雄厚的技術(shù)開發(fā)能力和 C 過勞動力成本優(yōu)勢的最佳組合”體現(xiàn)了尋求效率的動機(jī)。

③“北方機(jī)床集團(tuán)仍然表示是將繼續(xù)投資 S 公司項目，因為 S 公司承載著北方機(jī)床集團(tuán)孜孜以求的核心技術(shù)和邁入國家高端市場的夢想”體現(xiàn)了尋求市場的動機(jī)。

（2）①并購決策不當(dāng)可能引發(fā)的風(fēng)險。2008 年金融危機(jī)以及 2012 年國內(nèi)投資放緩，皆對北方機(jī)床并購后財務(wù)壓力、運營轉(zhuǎn)型困難提出考驗；由于并購后在技術(shù)整合上存在缺陷，

北方機(jī)床集團(tuán)尚未掌握 S 公司的全部核心技術(shù)，集團(tuán)計劃到 2015 年對 S 公司投入近 1 億歐元。

②并購后整合風(fēng)險。“北方機(jī)床集團(tuán)在對 S 公司進(jìn)行整合中頗費思量，首先采取‘以誠信取信于 G 國員工’的基本策略，承諾不解雇一個 S 公司員工，S 公司的總經(jīng)理繼續(xù)留任”、“招聘新的研發(fā)人員”；“北方機(jī)床集團(tuán)與 S 公司總經(jīng)理多次溝通，謀求雙方揚長避短、優(yōu)勢互補，使‘混合文化形態(tài)’成為 S 公司未來的個性優(yōu)勢化，以避免跨國并購可能出現(xiàn)的文化整合風(fēng)險”、“在運營整合方面，仍由 S 公司主要負(fù)責(zé)開發(fā)、設(shè)計及制造重要機(jī)械和零

部件，組裝則在 C 國完成，力求實現(xiàn) S 公司雄厚的技術(shù)開發(fā)能力和 C 過勞動力成本優(yōu)勢的最佳組合”。

③支付過高并購費用的風(fēng)險。“北方機(jī)床集團(tuán)收購了 S 公司全部有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)”可能涉及高額的并購費用。

2.華星公司成立于 2011 年，是一家致力于汽車零配件研發(fā)、生產(chǎn)及銷售的公司。2015 年公司擬實行全面預(yù)算管理體系，并于 2015 年底由財務(wù)總監(jiān)牽頭各部門負(fù)責(zé)人成立預(yù)算管理小組，該小組根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃直接編制 2016 年年度預(yù)算草案，由總經(jīng)理審核通過并下發(fā)各部門。公司給銷售部下達(dá)的 2016 年預(yù)算收入指標(biāo)為 5000 萬元。2016 年 6月，甲公司采購員李某聯(lián)絡(luò)華星公司銷售員張某，表示需要購買價值 300 萬元的汽車零部

件，李某承諾先支付定金 30 萬元，余款在三個月內(nèi)償還。過去幾年甲公司李某從華星公司大批量采購過幾次貨物，屬于華星公司的重要客戶，這幾年的交易中甲公司信用不錯，雙方合作愉快。這次銷售員張某見其很有購買誠意，該業(yè)務(wù)又屬于公司重大的銷售業(yè)務(wù)，便

直接與甲公司簽訂了購銷合同，并電話通知倉儲部門按合同三天內(nèi)給甲公司發(fā)送全部貨物。三個月后甲公司并沒有支付余款，華星公司財務(wù)部聯(lián)系甲公司催收貨款，發(fā)現(xiàn)甲公司2016 年 2 月就已經(jīng)陷入財務(wù)危機(jī)，8 月已經(jīng)處于破產(chǎn)清算狀態(tài)。華星公司只能全額計提壞賬準(zhǔn)備。由于受甲公司事件影響，10 月份銷售部發(fā)現(xiàn)今年預(yù)算難以完成，自行把預(yù)算銷售額調(diào)整為 4500 萬元，然后就詳細(xì)情況通告了預(yù)算管理小組。

要求：

（1）根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 9 號——銷售業(yè)務(wù)》，簡要分析華星公司在銷售環(huán)節(jié)中存在的內(nèi)部控制缺陷；

（2）根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 15 號——全面預(yù)算》，簡要分析華星公司在預(yù)算管理環(huán)節(jié)中存在的內(nèi)部控制缺陷。

【答案】

（1）①應(yīng)當(dāng)關(guān)注重要客戶的資信變動情況，甲公司的信用狀況已經(jīng)發(fā)生重大變化，而張某依據(jù)以往甲公司信用不錯而簽訂合同，存在內(nèi)部控制缺陷。

②企業(yè)在銷售合同訂立前，應(yīng)當(dāng)與客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)洽談、磋商或談判，重大的銷售業(yè)務(wù)談判應(yīng)當(dāng)吸收財會、法律等專業(yè)人員參加，并形成完整的書面記錄。重要的銷售合同，應(yīng)當(dāng)征詢法律顧問或?qū)＜业囊庖姟６鴱埬持苯雍炗喠撕贤嬖趦?nèi)部控制缺陷。

③銷售部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)經(jīng)審批的銷售合同開具相關(guān)銷售通知，發(fā)貨和倉儲部門應(yīng)當(dāng)對銷售通知進(jìn)行審核，張某電話通知倉儲部門按合同三天內(nèi)給甲公司發(fā)送全部貨物，存在內(nèi)部控制缺陷。

④銷售部門負(fù)責(zé)貨款的催收，而華星公司由財務(wù)部催收，存在內(nèi)部控制缺陷。

（2）①企業(yè)設(shè)立的預(yù)算管理小組履行全面預(yù)算管理職責(zé)，其成員由企業(yè)負(fù)責(zé)人及內(nèi)部相關(guān)負(fù)責(zé)人組成，而不是由財務(wù)總監(jiān)牽頭各部門負(fù)責(zé)人組成。

②企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營計劃，綜合考慮預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟(jì)政策、市場環(huán)境等因素，按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預(yù)算。而該公司根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃就直接編制 2016 年年度預(yù)算草案，存在內(nèi)部控制缺陷。

③預(yù)算管理小組應(yīng)當(dāng)對預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)在綜合平衡基礎(chǔ)上提交的預(yù)算方案進(jìn)行研究論證，從企業(yè)發(fā)展全局角度提出建議，形成全面預(yù)算草案，并提交董事會或經(jīng)理辦公會審核，經(jīng)審議批準(zhǔn)后，應(yīng)當(dāng)以文件形式下達(dá)執(zhí)行。該公司預(yù)算草案沒有經(jīng)過董事會或經(jīng)理辦公會審核而由總經(jīng)理審核通過并下發(fā)各部門，存在內(nèi)部控制缺陷。

④企業(yè)應(yīng)當(dāng)以年度預(yù)算作為組織、協(xié)調(diào)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本依據(jù)，將其細(xì)分為季度、月度指標(biāo)，通過實施分期預(yù)算控制，實現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)。而華星公司直接給銷售部下達(dá)了整年 5000 萬任務(wù)，不利于預(yù)算控制。

⑤企業(yè)預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)與各預(yù)算執(zhí)行單位的溝通，運用財務(wù)信息和其他相關(guān)資料監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況。該公司缺少對各預(yù)算執(zhí)行單位的監(jiān)控。⑥企業(yè)預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)和各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算執(zhí)行情況分析制度，定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，通報預(yù)算執(zhí)行情況，研究、解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，提出改進(jìn)措施。該公司沒有建立預(yù)算執(zhí)行情況分析制度，存在內(nèi)部控制缺陷。⑦企業(yè)批準(zhǔn)下達(dá)的預(yù)算應(yīng)當(dāng)保持穩(wěn)定，不得隨意調(diào)整。預(yù)算調(diào)整應(yīng)當(dāng)履行嚴(yán)格的審批制度，銷售部自行調(diào)整預(yù)算的做法存在內(nèi)部控制缺陷。

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