3.2004 年，春城白藥開始嘗試進軍日化行業。而此時日化行業的競爭已經異常激烈。B 公司、L 公司、D 公司、H 公司等國際巨頭們憑借其規模經濟、品牌、技術、渠道和服務等優勢，基本上占領了 C 國日化行業的高端市場，占據了 C 國牙膏市場 60%以上的份額；清雅公司、藍天公司等本土日化企業由于普通存在產品特色不突出、品牌記憶度弱等問題，加上自身實力不足，因而多是在區域市場的中低端市場生存。整個產業的銷售額達到前所未有的規模，且市場基本飽和。誰想要擴大市場份額，都會遇到競爭對手的頑強抵抗，已有相當數量的本土日化企業退出市場。價格競爭開始成為市場競爭的主要手段，定位在高端市場的國際巨頭們也面臨著發展的瓶頸，市場份額、增長速度、盈利能力都面臨著新的考驗，它們的產品價格開始向下移動。
春城白藥進入日化行業先從牙膏市場開始，春城白藥沒有重蹈本土企業的中低端路線，而是反其道而行之。通過市場調研，春城白藥了解到廣大消費者對口腔健康日益重視，而當時市場上的牙膏產品大多專注于美白、防蛀等基礎功能，具有更多口腔保健功能的藥物牙膏還是市場“空白點”。于是，春城白藥創出了一個獨特的、有助于綜合解決消費者口腔健康問題的藥物牙膏——春城白藥牙膏，并以此樹立起高價值、高價格、高端的“三高”形象。
春城白藥進入牙膏市場短短幾年表現突出，不僅打破本土品牌低端化的現狀，還提升了整個牙膏行業價格體系。從 2010 年開始，隨著春城白藥推出功能化的高端產品，國際巨頭們也紛紛憑借自身競爭優勢推出功能化的高端產品搶占市場。B 公司推出抗過敏牙膏；L 公司推出全優七效系列牙膏；D 公司推出去漬牙膏；H 公司推出專效抗敏牙膏。這些功能性很強的口腔保健牙膏定價都與春城白藥牙膏不相上下，這些功能化的高端牙膏產品出現后，消費者的需求得到進一步滿足，整個市場呈現出“銷售額增長大于銷售量增長”的新特點。
要求：
（1）簡要分析春城白藥進軍日化行業時，日化行業所處的產品生命周期發展階段；
（2）運用“解決口腔健康問題功能程度”和“價格水平”兩個戰略特征，各分為“高”、“低”兩個檔次，對 2010 年以前的 B 公司、L 公司、D 公司、H 公司。清雅公司、藍天公司、春城白藥進行戰略群組劃分；
（3）根據戰略群組分析的作用，分析：①定位在高端市場的國際巨頭們的產品價格開始向下移動的依據；②春城白藥在日化行業中戰略群組定位的依據；③B 公司、L 公司、D 公司、H 公司相繼推出功能化高端牙膏的依據。
【答案】
（1）春城白藥進軍日化行業時，日化行業處于成熟期：“而此時日化行業的競爭已經異常激烈”、“整個產業的銷售額達到前所未有的規模，且市場基本飽和。誰想要擴大市場份額，都會遇到競爭對手的頑強抵抗”、“價格競爭開始成為市場競爭的主要手段”。
（2）解決口腔健康問題功能程度高，價格水平高：春城白藥解決口腔健康問題功能程度低，價格水平高：B 公司、L 公司、D 公司、H 公司解決口腔健康問題功能程度低，價格水平低：清雅公司、藍天公司
（3）①定位在高端市場的國際巨頭們的產品價格開始向下移動的依據體現了戰略群組分析中的有助于很好地了解戰略群組間的競爭狀況這一條；
②春城白藥在日化行業中戰略群組定位體現了戰略群組分析中的利用戰略群組圖有助于預測市場變化或發現戰略機會這一條；
③B 公司、L 公司、D 公司、H 公司相繼推出功能化高端牙膏體現了戰略群組分析中的有助于了解戰略群組內的企業競爭的主要著眼點這一條。
4.緣夢公司成立于 2004 年，公司主營業務是將工業二氧化碳共聚物材料經過提純改性，應用于醫用耗材類產品。緣夢公司的核心優勢在于科研與技術支持。企業獲得多項專利，在國內外都處于領先地位，成功地進入高附加值的醫療制品應用領域。
緣夢公司的發展戰略分為三個階段。公司根據不同階段的發展狀況，采用不同模式構筑企業競爭優勢。
第一階段：一體化商業模式（2004 年至 2010 年）。
緣夢公司實施科研、中試、生產一體化，將資源和能力配置到價值鏈的各個環節，牢牢掌控價值鏈的各個經營活動，把握生產經營的全部所得。
第二階段：外包轉型（2010 年至 2014 年）。
隨著企業業務發展，緣夢公司發現自己在融資、采購、生產、銷售等價值活動方面處于劣勢，導致企業開發出的產品無法盡快實現商業化轉化。于是以增加最終的企業利潤為目標，公司將自身的經營業務聚焦于研發和營銷服務兩個價值創造環節上，而將生產制造環節外包出去。同時，緣夢公司還在價值鏈上增加了一個價值創造環節，將自己的核心專利業務通過許可的方式獲取專利許可使用費，提高企業的價值。
第三階段：平臺戰略（2014 年至今）。
第二階段的轉型外包，不僅使緣夢公司優化了資源配置，而且使緣夢公司與生產企業達成了協作關系，這提供了平臺戰略實施的前提。而網絡技術的發展，使得緣夢公司實施平臺戰略成為可能。緣夢公司的平臺戰略就是以技術研發以及核心醫療產品為核心，以網絡效應吸引生產企業、客戶（醫院、養老院、藥店）等多方加入，搭建起跨企業、跨區域、距行業的醫療設備資源合作、共享的專業化平臺。
要求：
（1）運用價值鏈分析方法，簡要分析緣夢公司在各個發展階段是如何通過運用價值鏈分析自身的資源和能力而構筑其競爭優勢的；
（2）簡要分析信息技術在緣夢公司平臺戰略中的作用。
【答案】
（1）價值鏈將企業的生產經營活動分為基本活動和支持活動兩大類。基本活動，又稱主體活動，是指生產經營的實質性活動，一般可以分為內部后勤、生產經營、外部后勤、市場銷售和服務五種活動。支持活動，又稱輔助活動，是指用以支持基本活動而且內部之間又相互支持的活動，包括采購管理、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施。
價值活動和資源能力之間的聯系是企業的競爭優勢的源泉。因此，資源分析必須是一個從資源評估到對怎樣使用這些資源的評估過程。資源使用的價值鏈分析要明確以下幾點：
①確認那些支持企業競爭優勢的關鍵性活動。
雖然價值鏈的每項活動，包括基本活動和支持活動都是企業成功所必經的環節，但是， 這些活動對企業競爭優勢的影響是不同的。在關鍵價值活動的基礎上建立和強化這種優勢很可能獲得成功。支持企業競爭優勢的關鍵性活動事實上就是企業的獨特能力的一部分。“緣
夢公司在第一階段通過確認那些支持企業競爭優勢的關鍵性活動，將資源和能力配置到價值鏈關鍵活動中，把握生產經營的全部所得”。
②明確價值鏈內各種活動之間的聯系。
價值鏈中基本活動之間、基本活動與支持活動之間以及支持活動之間存在各種聯系，選擇或構筑最佳的聯系方式對于提高價值創造和戰略能力是十分重要的。“緣夢公司在第二階段通過明確價值鏈內各種活動之間的聯系，選擇構筑了對于提高價值最佳的方式，將自身的經營業務聚焦于研發和營銷服務兩個價值創造環節上，而將企業制造環節外包出去。同時增加了一個價值創造環節，將自己的核心專利業務通過許可的方式獲取專利許可使用費，提高企業的價值”。
③明確價值系統內各項價值活動之間的聯系。
價值活動的聯系不僅存在于企業價值鏈內部，而且存在于企業與企業的價值鏈之間。“緣夢公司在第三階段通過明確價值系統內各項價值活動之間的聯系，自身以技術研發以及核心醫療產品為核心搭建平臺，以網絡效應吸引生產企業、客戶等多方加入”。
（2）①緣夢公司以技術研發以及核心醫療產品為核心構建的平臺戰略，由其統領著這個生態系統，可以突破傳統的組織邊界限制，實現跨企業、跨區域、跨行業，甚至全球化的發展和合作。
②信息技術在企業生態系統建立與運作中扮演著強有力的角色。價值網絡中的企業通過網絡技術等構筑的信息技術平臺凝聚在一起，形成整體運作的企業生態系統。
信息技術能夠幫助企業全面滲透到企業價值鏈的各主要環節，有效降低成本，提升客戶價值，贏得競爭優勢。
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