1．簡要說明績效面談的種類。[2010年5月三級真題]
答：從績效面談的內容和形式上看，績效面談可以有多種分類方式。其種類如下：
(1)按照具體內容區分，績效面談可以分為以下四種類型：
①績效計劃面談。即在績效管理初期，上級主管與下屬就本期內績效計劃的目標和內容，以及實現目標的措施、步驟和方法所進行的面談。
②績效指導面談。即在績效管理活動的過程中，根據下屬不同階段上的實際表現，主管與下屬圍繞思想認識、工作程序、操作方法、新技術應用、新技能培訓等方面的問題所進行的面談。
③績效考評面談。即在績效管理末期，主管與下屬就本期的績效計劃的貫徹執行情況，以及其工作表現和工作業績等方面所進行的全面回顧、總結和評估。
④績效總結面談。即在本期績效管理活動完成之后，將考評結果以及有關信息反饋給員工本人，并為下一期績效管理活動創造條件的面談。
(2)按照績效面談的具體過程及其特點，績效面談又可以分為以下四種類型：
①單向勸導式面談。又稱單向指導型面談，采用這種面談方式，對于改進員工行為和表現，效果突出。尤其適用于那些參與意識不強的下屬。但由于這種單向性的面談，缺乏雙向的交流和溝通，容易堵塞上下級之間的言路，難以給下屬申訴的機會，使溝通渠道受阻。
②雙向傾聽式面談。雙向傾聽式面談并沒有嚴格程序和格式。采用這種面談方式時上級主管應具有與員工溝通其工作優缺點的能力，要求主管能夠認真地傾聽員工的不同意見，可以在員工受到挫折時，減少或消除員工的不良情緒。
③解決問題式面談。使用解決問題的面談方式時，應創造一種活躍的、開誠布公的能夠進行有效交流的環境和氛圍。
④綜合式績效面談。指將上述各種面談方式，經過合理的搭配綜合而成的一種績效佰談方式。
2．考評階段是績效管理的重心，請問應如何做好考評的組織實施工作?[2007年11月三級真題]
答：考評階段是績效管理的重心，它不僅關系到整體績效管理系統運行的質量和效果也將涉及員工的當前和長遠的利益，需要人力資源部門和所有參與考評的主管高度重視．并注意從以下幾個方面做好考評的組織實施工作。
(1)考評的準確性
在績效考評的工作階段，如何保證并提高考評的精度是一個極為重要的關鍵問題。正確的績效考評結果有利于人事決策的科學性，能有效地激勵員工、鼓舞士氣；不準確的績效評分，不但會造成決策上的失誤，嚴重挫傷員工的積極性，還會引起員工較大幅度的流失，給企業正常的生產活動帶來極為不利的影響。 考試大論壇
(2)考評的公正性
在確保績效考評準確性的同時，還應當重視考評的公正公平性，帶有偏見缺乏公正公平性的考評，可能滋生員工中不良的思想情緒，還會對以后的績效管理活動產生嚴重的干擾和破壞。為了保證考評的公正公平性，企業人力資源部門應當確立兩個保障系統，即：公司員工績效評審系統和公司員工申訴系統。
(3)考評結果的反饋方式
績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效，被考評者應當知道自己在過去的工作中取得了何種進步，自己在哪些方面還存在不足，有待在今后的工作中加以改進提高。選擇確定有理、有利、有節的面談策略，采用靈活多變的因人而異的信息回饋方式，對每個考評者來說都是一門學問和藝術。
(4)考評使用表格的再檢驗
在績效考評的過程中，應當注意對考評使用的各種表格進行必要的檢驗，一個良好的考評表格的設計，有利于提高考評者的評分速度和評估質量。一般來說，要進行以下檢驗：①考評指標相關性檢驗；②考評標準準確性檢驗；③考評表格的復雜簡易程度檢驗。
(5)考評方法的再審核
考評方法作為績效考評的基本工具，應當在成本、適用性和實用性等三個方面符合企業的標準和要求，如果成本低，而適用性和實用性很差，這種方法就不宜再使用，需要總結經驗教訓，考慮設計新的工具和方法，以保障績效管理活動的有效性和可靠性。
3．在績效管理中，如何保證考評的準確是一個重要問題。請問影響考評準確性的主要原因有哪些?[2004年6月二級真題]
答：考評的準確性是指采用的考評方法所得到的考評結果誤差偏向的程度。在績效考評的工作階段，如何保證并提高考評的精度是一個極為重要的關鍵問題。正確的績效考評
結果有利于人事決策的科學性，能有效地激勵員工、鼓舞士氣；不準確的績效評分，不但會造成決策上的失誤，嚴重挫傷員工的積極性，還會引起員工較大幅度的流失，給企業正常的生產活動帶來極為不利的影響。
通常人們將考評失誤的責任歸于考評者，并認為考評的偏誤和誤差的主要原因包括：
(1)考評標準缺乏客觀性和準確性； 轉載自:考試大 - [Examda.Com]
(2)考評者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬，遠者嚴；
(3)觀察不全面，記錄不準確；
(4)行政程序不合理、不完善；
(5)信息不對稱，資料數據不準確；
(6)其他因素的影響。
4．在績效管理的總結階段，績效診斷的主要內容有哪些?[2003年7月二級真題]
答：在績效管理的總結階段，績效診斷的主要內容有：
(1)對企業績效管理制度的診斷。如現行的績效管理制度在執行的過程中，哪些條款得到了落實，哪些條款遇到了障礙難以貫徹，績效管理制度存在著哪些明顯的不科學、不合理、不現實的地方需要修改調整。
(2)對企業績效管理體系的診斷。如績效管理體系在運行中存在著哪些問題，各個子系統之間健全完善的程度如何，各子系統相互協調配合的情況如何，目前亟待解決的問題是什么，等等。
(3)對績效考評指標和標準體系的診斷。如績效考評指標與評價標準體系是否全面完整、科學合理、切實可行，有哪些指標和標準需要修改調整等。
(4)對考評者全面全過程的診斷，如在執行績效管理的規章制度以及實施測評的各個環節中，有哪些成功的經驗可以推廣，有哪些問題亟待解決，考評者自身的職業品質、管理素質、專業技能存在哪些不足，有哪些亟待提高等。
(5)對被考評者全面的、全過程的診斷。如在企業績效管理的各項活動中，員工持有何種態度，通過參與績效管理活動，員工有何轉變，在實際工作取得何種成果，職業品質和素養有哪些提高等。
(6)對企業組織的診斷。對被考評者全面的、全過程的診斷是對企業各級組織診斷分析的基礎和前提，對績效管理的診斷活動中，最重要的是及時發現員工績效不高的原因，因為它是導致組織總體效率低下的重要因素。績效診斷應當先找出組織系統的原因，再考慮個體原因。
5．請問績效管理中有哪些矛盾沖突?應如何化解這些矛盾沖突?[2007年5月三級真題]
答：(1)由于考評者與被考評者雙方在績效目標上的不同追求，績效管理中可能產生三種矛盾：
①員工自我矛盾。員工一方面希望得到客觀重視的考評信息，以便弄清自己在組織的地位和作用，以及今后努力的方向，另一方面又希望上級主管給予自己特別的關照，以樹立自己的良好形象，使自己得到一定的認同和有價值的回報。這種個人需求目標的雙重性，“猶抱琵琶半遮面”式的心理狀態，是在績效管理中常見的一種沖突。
②主管自我矛盾。上級主管在對下屬進行考評時也存在矛盾。當根據績效計劃的目標進行嚴格地考核評價時，會直接影響到下屬的既得利益，如薪酬、獎金和升遷等，主管考
評寬松，下屬員工拍手稱快，主管考評過嚴，容易導致關系緊張。如果主管不能持續地完成績效目標的考評，幫助下屬改進績效，開發員工潛能的目標也就更加難以完成。
③組織目標矛盾。上述兩種矛盾的交互作用，必然帶來組織的績效目標與個人既得利益目標的沖突，組織的開發目標與個人自我保護要求發生沖突。
(2)為了化解矛盾沖突，建議采用以下一些措施和方法：
①在績效面談中，應當做到以行為為導向，以事實為依據，以制度為準繩，以誘導為手段，本著實事求是，以理服人的態度，克服輕視下屬等錯誤觀念，與下屬進行溝通交流。
②在績效考評中，一定將過去的、當前的以及今后可能的目標適當區分開，將近期績效考評的目標與遠期開發目標嚴格區分開，如果主管要解決對近期績效目標的考評，為實施獎勵方案提供依據，就應當進行一次針對績效目標的面談，使上下級之間就事論事，不必言及其他；如果主管要實現開發的目標，應另外組織一次查找差距和不足的面談，幫助下屬制定出切實可行的績效改進計劃。采用具體問題具體分析解決的策略，有利于解除下屬思想上的種種顧慮，放下包袱，輕裝上陣。 請訪問考試大網站http://www.examda.com/
③適當下放權限，鼓勵下屬參與。在績效管理的各個階段，上級主管一定要簡化程序，適當下放權限。采用放權的辦法有三點好處，首先，增強了下屬的參與意識和工作的責任感；其次，減輕了上級主管的工作負擔和壓力，使其有更多的精力去抓大事；最后，由于員工有了一定的支配權，明顯減弱降低了不必要的自我保護的戒備心理。
6．小張是一家企業的人事經理，準備采用行為錨定等級評價法進行員工考核。請幫助其設計具體的工作步驟。[2006年11月二級真題]
答：行為錨定等級評價法又稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。這一方法是關鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和等級評價有效地結合在一起。其具體的工作步驟是：
(1)進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由主管人員作出明確簡潔的描述；
(2)建立績效評價的等級，一般為5～9級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義；
(3)由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，將它們歸入最合適的績效要素及指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系；
(4)審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件，由優到差，從高到低進行排列；
(5)建立行為錨定法的考評體系。
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