1。某公司成立于1999年，主要業(yè)務(wù)是生產(chǎn)銷售各式服裝，目前公司有員工300余人，大多數(shù)為生產(chǎn)工人，企業(yè)的發(fā)展策略是以過硬的質(zhì)量占領(lǐng)市場，因此企業(yè)的價值觀強調(diào)質(zhì)量第一。
公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎(chǔ)比較薄弱，尚未形成科學(xué)的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出，而且企業(yè)支付能力不是很高。在早期，公司人員較少，領(lǐng)導(dǎo)單憑一雙眼、一支筆都可以分清楚給誰多少工資，但隨著人員數(shù)量的增加，現(xiàn)在靠過去的老辦法顯然不行了，這樣做帶有很大的個人色彩，公平性、公正性、對外的競爭性就更談不上。[2010年5月三級真題]
請結(jié)合本案例說明應(yīng)當(dāng)掌握哪些基本依據(jù)，才能制定出合理的薪酬管理制度？
答：制定出合理的薪酬管理制度的依據(jù)是：
(1)薪酬調(diào)查。選擇本行業(yè)，本地區(qū)及競爭對手企業(yè)進行薪酬調(diào)查。一般企業(yè)應(yīng)注意中點(50%點處)的薪酬水平。因該企業(yè)支付能力不高，因此應(yīng)關(guān)注25%點處的薪酬水平。
(2)對企業(yè)的所有崗位進行深入的崗位分析與評價。工作崗位分析是企業(yè)人力資源管理的重要基礎(chǔ)和必要前提，它是對企業(yè)各個崗位的設(shè)置目的、性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、勞動環(huán)境，以及承擔(dān)該崗位所需的資格條件等進行系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范和工作說明書的過程。
(3)明確掌握企業(yè)勞動力供給與需求關(guān)系。了解企業(yè)所需要的人才在勞動力市場上的稀缺性，如果供大于求，薪酬水平可以低一些；如果供小求，薪酬水平可以高一些。
(4)明確掌握競爭對手的人工成本狀況。為了保持企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力，應(yīng)進行成本與收益的比較，通過了解競爭對手的人工成本狀況，決定本企業(yè)的薪酬水平。
(5)明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標和要求。企業(yè)薪酬管理的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為了使薪酬管理成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，薪酬管理原則的制定應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為轉(zhuǎn)移。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容包括：
①企業(yè)的戰(zhàn)略目標，即企業(yè)在行業(yè)中的定位目標、財務(wù)目標、產(chǎn)品的市場定位等。
②企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標應(yīng)具備的，以及已具備的關(guān)鍵成功因素。
③具體實現(xiàn)戰(zhàn)略的計劃和措施。
④對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略有重要驅(qū)動力的資源(人、財、物)；明確實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略時需要的核心競爭能力。
⑤根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，確定激勵員工具備企業(yè)需要的核心競爭能力的方法論；確定員工實現(xiàn)戰(zhàn)略、激勵員工產(chǎn)生最大績效的方法論。
(6)明確企業(yè)的使命、價值觀和經(jīng)營理念。從該企業(yè)的價值觀出發(fā)，正確確立薪酬管理的原則。該企業(yè)的價值觀是重視質(zhì)量，因此在考核中要將每個員工生產(chǎn)的產(chǎn)品的合格率同其薪酬緊密聯(lián)系起來。
(7)掌握企業(yè)的財力狀況。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標、企業(yè)價值觀等方面的總方針和總要求，從企業(yè)的財務(wù)實力的狀況出發(fā)，切實合理地確定企業(yè)員工的薪酬水平。
(8)掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和員工特點。以便從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際條件和環(huán)境出發(fā)，選擇并制定適合的企業(yè)員工工資制度。
(9)明確薪酬管理的基本策略。如：工資水平略低于市場平均工資；用量化指標考核員工生產(chǎn)業(yè)績，建立崗位績效工資制度；依據(jù)每個員工產(chǎn)品合格率有額外的獎罰措施。
2．A煤礦是有2000余人的年產(chǎn)120萬噸原煤的中型煤礦，2006年上級主管部門特撥下l5萬元獎金，獎勵該礦在安全與生產(chǎn)中做出貢獻的廣大員工。
在這15萬元獎金的分配過程中，該礦礦長召集下屬五位副礦長和工資科長、財務(wù)科長、人事科長和相關(guān)科室的領(lǐng)導(dǎo)開了一個“分配安全獎金”的會議。這些高層管理者認為：工人只需保證自身安全；而主管們不但要保證自身安全還要負責(zé)一個班組、區(qū)、隊或一個礦的安全工作；尤其是礦領(lǐng)導(dǎo)，不但要負經(jīng)濟責(zé)任，還要負法律責(zé)任。因此，會議決定，將獎金根據(jù)責(zé)任的大小分為五個檔次：礦長3000元，副礦長2500元，科長800元，一般管理人員500元，工人一律50元。獎金剛好發(fā)完。
獎金下發(fā)后全礦顯得風(fēng)平浪靜，但幾天后礦里的安全事故就接連發(fā)生。當(dāng)?shù)V長親自帶領(lǐng)工作組到各工隊追查事故起因時，礦工們說：“我們拿的安全獎少，沒那份安全責(zé)任，干
部拿的獎金多，讓他們干吧!”還有一些工人說：“老子受傷，就是為了不讓當(dāng)官的拿安全獎。”[2007年11月三級真題]
請結(jié)合本案例。回答下列問題：
(1)請剖析A煤礦的獎金分配方案，并說明它產(chǎn)生負激勵作用的原因。
(2)本次獎金分配方案的設(shè)計應(yīng)重點考慮哪些因素？考試大－中國教育考試門戶網(wǎng)站(www．Examda。com)
(3)如你是該礦負責(zé)人會如何分配這批獎金？并說明理由。
答：(1)A煤礦的獎金分配方案產(chǎn)生負激勵作用的原因包括：
①安全獎金的分配按行政級別，得不到廣大基層礦工的認同。因為煤礦的安全歸根結(jié)
底要落實到每個工人身上，只有提高每個工人的安全意識，才能保證生產(chǎn)安全。
②對同一行政級別的員工搞平均主義，對內(nèi)缺乏競爭性。
③A煤礦的員工人數(shù)多，基數(shù)大，每個人能得到的獎金不多，尤其是基層礦工，每個人才50元，員工對激勵的感受度弱，很難起到激勵作用。
(2)本次獎金分配方案的設(shè)計應(yīng)重點考慮的因素包括：
①員工的安全責(zé)任
在獎金分配方案的設(shè)計過程中應(yīng)區(qū)分負有直接安全責(zé)任和負有間接安全責(zé)任的員工，區(qū)分安全意識淡薄和安全責(zé)任意識強的員工，借此機會完善安全責(zé)任制。
②獎金的分配方式應(yīng)根據(jù)不同部門、崗位的特點設(shè)計分配方式，不同分配方式的激勵力度不同，不同分配方式激勵持續(xù)的時問也不同。
(3)獎金分配方案：
A煤礦員工人數(shù)多，基數(shù)大，如果將15萬元分發(fā)下去，每個員工得到的金額很少，起不到激勵的作用，因此建議采取團隊激勵的方式分配獎金。根據(jù)工人的工作特點，把他們分成若干個小組，每個小組有個組長。記錄每個小組的安全事故數(shù)量，并結(jié)合每個小組的生產(chǎn)效率來評估每個小組的安全系數(shù)。
這種激勵方式的優(yōu)點如下：①激勵效果大；②增強了員工的小組榮譽感；③為企業(yè)員工的溝通提供新的平臺；④可以避免為了提高生產(chǎn)效率而盲目擴大生產(chǎn)，又可以制止為了降低安全事故放慢生產(chǎn)節(jié)奏的情況發(fā)生；⑤促進考核的公平性。
3．圖5—3是某公司不同年齡段員工對可供自由選擇的薪酬福利的偏好的調(diào)查結(jié)果。這4種不同的薪酬福利費用大致相同。它們分別是：
A．每周工作時間從40小時縮短到37．5小時而不減少報酬；
B．每月增加100元用于員工的退休基金；
C．為員工及其家庭提供相應(yīng)的醫(yī)療保險；
D．每年員工工資的增幅不低于5%。[2004年11月二級真題]
(1)請對該圖的調(diào)查結(jié)果進行分析。
(2)此調(diào)查結(jié)果對企業(yè)薪酬福利設(shè)計有何啟示？
答：(1)根據(jù)圖5—3的調(diào)查結(jié)果，可進行如下分析：
①人們對不同薪酬福利類型的偏好程度并不相同。從整體上來說，與縮短每周工作時間相比，人們更偏好加薪、醫(yī)療保險、退休基金；
②不同年齡階段的人們對同一薪酬福利方案偏好程度不同，其中最為明顯的是年齡較大的人對退休補貼的偏好較高，而對其它類型的偏好則相對比較穩(wěn)定；
③從圖5—3中D的結(jié)果可以看出，它受到所有人的歡迎，這說明直接薪酬是一種十分重要的激勵手段。
(2)此調(diào)查結(jié)果對企業(yè)薪酬福利設(shè)計的啟示主要有：
①同樣的薪酬福利成本由于設(shè)計的激勵方式不同，對不同類型的員工導(dǎo)致的激勵效果也不同；
②對全體員工使用單一的薪酬福利制度并不是最好的選擇；
③影響人們對不同薪酬福利類型偏好差異的因素是多方面的，不僅包括年齡方面的因素，還需要考慮其他更多的因素。
4．某公司是一家加工企業(yè)，三年前員工的薪酬等級是依據(jù)公司工作崗位評價的結(jié)果確定的。進入2003年以后，由于激烈的市場競爭，迫使公司生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域有所轉(zhuǎn)向，公司主要產(chǎn)品的生產(chǎn)加工流程也根據(jù)需要重新作了調(diào)整。該公司自成立以來，在員工的薪酬方面一直秉持“對外具有市場競爭性”的原則。公司領(lǐng)導(dǎo)認為，在新的形勢下需要制定一套更有效的薪酬制度。這套制度應(yīng)根據(jù)勞動的差別適當(dāng)拉開薪酬的差距，以有利于強化對員工的獎勵作用，提高組織的凝聚力，促進員工隊伍的建設(shè)。同時，員工不一定固定在一種崗位上，也可以適當(dāng)進行調(diào)動。[2003年8月三級真題]
請您根據(jù)上述資料，談?wù)勅绾螌ΜF(xiàn)行的薪酬制度進行調(diào)整，才能達到該公司領(lǐng)導(dǎo)的要求。 轉(zhuǎn)載自:考試大 - [Examda.Com]
答：該公司在調(diào)整薪酬制度時，要注意以下幾個方面：
(1)遵循薪酬管理的基本原則，即對外具有競爭力原則、對內(nèi)具有公正性原則、對員工具有激勵性原則和對成本具有控制性原則。一般來說，在企業(yè)全員勞動生產(chǎn)率以及經(jīng)濟效益沒有明顯提高的情況下，不能盲目地提高員工的薪酬水平，企業(yè)應(yīng)當(dāng)始終堅持“效率優(yōu)先，兼顧公平，按勞付酬”的行為準則，才能有效地實施薪酬管理。
(2)制定有效的薪酬管理制度要按照以下程序：
①崗位工資或能力工資的制定程序
a．根據(jù)員工工資結(jié)構(gòu)中崗位工資或能力工資所占比例，根據(jù)工資總額，確定崗位工資總額或能力工資總額；
b．根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略等確定崗位工資或能力工資的分配原則；
c．崗位分析與評價或?qū)T工進行能力評價；
d．根據(jù)崗位(能力)評價結(jié)果確定工資等級數(shù)量以及劃分等級；
e．工資調(diào)查與結(jié)果分析；
f．了解企業(yè)財務(wù)支付能力；
g．根據(jù)企業(yè)工資策略確定各工資等級的等中點，即確定每個工資等級在所有工資標準的中點所對應(yīng)的標準；
h．確定每個工資等級之間的工資差距；
i．確定每個工資等級的工資幅度，即每個工資等級對應(yīng)多個工資標準，工資幅度是指各等級的最高工資標準與最低工資標準之間的幅度；
j．確定工資等級之間的重疊部分大小；
k．確定具體計算辦法。 考試大論壇
②獎金制度的制定程序
a．按照企業(yè)經(jīng)營計劃的實際完成情況確定獎金總額；
b．根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等確定獎金分配原則；
c．確定獎金發(fā)放對象及范圍：
d．確定個人獎金計算辦法。
真題推薦：
