企業喜歡宣揚員工是其競爭優勢最大源泉的觀點，然而，令人吃驚的現實是：在面對如何發現、激勵和留住員工的挑戰時，大多數企業還是像十年前一樣缺乏準備。 
　　麥肯錫曾于1997年進行了一次人才爭奪戰調查，這在當時引起了大家對即將出現的企業高管短缺問題的關注，這個問題在十年后的今天仍然很嚴重——如果說有什么區別的話，那就是情況變得更加糟糕。企業如今面臨的人口狀況，是發達國家戰后嬰兒潮一代即將退休，西歐新就業的年輕人口稀少。同時，在許多新興市場，對人才是否適用的疑問依然存在。
　　從兩次《麥肯錫季刊》全球調查的結果判斷，企業領導人對此深感憂慮。在2006年的第一次調查中，受訪者認為，在本世紀前十年剩下的時間里，發現人才可能是唯一最重要的管理要務。在2007年11月的第二次調查中，近半數的受訪者預期，人才爭奪戰的日益激化和全球化在未來五年將對企業產生重大影響。受訪者認為，沒有其他哪個全球趨勢會有如此重要。
　　人們普遍認為，為解決這一問題而進行的代價高昂的努力大都以失敗告終，這使得許多企業高管更覺灰心喪氣。過去十年間，企業為建立人力資源系統和流程進行了大量投入，人才問題已無可爭辯地提高了其在董事會議事日程上的位置。盡管這些措施值得稱道，且勢在必行，但企業還做得遠遠不夠，甚至只是做了些表面文章，甚至白白浪費了資源。太多的企業仍將人才管理視為短期的戰術問題，而不是將其視為長期業務戰略中一個不可或缺的部分，需要企業高層加以關注，并且投入充沛的資源。“大家都把時間花在了當前的業務上，認為做其他任何事情都沒有太大的價值，”一位來自歐洲的首席運營官最近悲嘆道，“人才管理使你倍感壓力，因為它會妨礙你完成本職工作。”
　　在我們的調查中，企業高管往往都會承認，他們（和他們的部門經理）未能對這些問題給予足夠的重視。我們對數十家全球企業所作的調查凸顯了企業高管所面對的障礙，包括短期心態、業務單元間缺乏協作和人才共享、低效的部門管理、對人力資源專業人員的作用認識不清等。
　　為了成功地管理人才，企業高管必須認識到：人才戰略不能僅僅只關注績優者；不同性別、年齡和國籍的員工是出于不同的原因為某家企業工作（并繼續留任）；人力資源職能需要具備更多能力并獲得更多鼓勵，以制定出有效的解決方案。只有高管們有了這樣的認識，人才管理才能在業務戰略的核心確立起自己的地位。
　　日益加劇的挑戰
　　三個外部因素——人口狀況的變化、全球化和知識型雇員的增加——正迫使企業更加重視人才。然而，挑戰并不只是來自于外部；企業內部的問題也使得情況惡化。
　　外部力量
　　就在發達世界努力應對不斷下降的出生率和日漸上升的退休率的同時，新興市場卻產生出過剩的年輕人才；事實上，新興市場畢業的經過大學教育的專業人員比發達世界多出一倍多。許多企業一直在熱切地注視著這一人才來源，但要駕馭這一新的人口趨勢并不簡單。在中國、匈牙利、印度和馬來西亞等新興市場，跨國公司的人力資源專業人員告訴麥肯錫的研究人員，工程和綜合管理崗位的求職者在適用性方面差別極大。最常提到的問題包括英語技能差，學歷資格可疑和存在文化上的問題（如缺乏團隊工作經驗，不愿主動工作或承擔領導職責等）。
　　一個特別的人口狀況挑戰來自Y一代（即上世紀80年代后出生的人），他們觀點的形成尤其受到英特網、信息過剩和過分熱心的父母的影響。人力資源專業人員指出，與年長的員工相比，這些員工要求更多的靈活性、更有意義的工作、更大的職業自由度、更高的薪酬和更好的工作生活平衡。該人群將其職業生涯視作由一系列二到三年的小篇章組成，隨時準備跳槽，因此，一旦他們的期望得不到滿足，企業就會面臨人員流失率高的風險。Y一代已經占了美國勞動力的12%，因此，讓人感覺管理他們要比管理他們的前輩困難得多。正如一位北美的人力資源總監所言：“新千年的這代人不愿意每周工作100小時。這些孩子希望有一種不同的選擇；他們目睹自己的父母畢生為一家公司工作但最終卻遭解雇。他們對拼命工作沒有興趣。”
　　另一個挑戰是，企業在實施擴張進入新的國際市場時所面臨的全球化的挑戰。為了在巴西、中國、印度和俄羅斯等國獲得成功，企業必須要有高管愿意且能夠到海外工作。它們還需要擁有國際觀的當地人才，這些人清楚當地做生意的方式，也了解當地的客戶——特別是正在壯大的中產階級——的需求。
　　最后一個挑戰是來自于知識型就業人員，這是多數企業中增長最為迅速的人才群體，他們有著自己的需求和特性。根據一項估計，僅在美國的1.37億就業人員中就有4，800萬人可歸為此類；單獨一家企業就可能雇用多達1萬人。知識型員工有所不同，是因為他們能比其他員工創造出更高的利潤（據我們的調查，可高出三倍多），并且，他們的工作只需極少的監督。不過，同一行業中的知識密集型企業的業績相差甚遠，這表明有些企業在努力從這一新擴大的勞動力群體中獲取價值。另外，支持其工作的技術已創造出更快和更好的信息共享方式，這進一步推動了對此類員工的需求，并擴大了他們的潛在影響。
　　內在敵人
　　企業高管目前遇到的人才問題在很大程度上應歸咎于他們自己。的確，對于短期業績的偏重在很大程度上應由股東和投資分析師們負責，但管理人員往往是以被動反應的方式對待人才——比如，只有當新產品銷量猛增時才去招募更多的銷售和營銷人員。正如一位歐洲人力資源總監最近所言，“短期化思維”分散了管理者對于人才物色和職涯發展等長期問題的注意力。由于對人才這種無形資產的投資被視為費用而不是資本，管理人員可能會通過削減用于人員開發上的可支配支出來提高短期收益。這一趨勢可能陷入惡性循環：人才短缺阻礙企業發展，帶來更大業績壓力，而更大的業績壓力又進一步促使企業高管將注意力放到短期業績上。
　　當企業確實把人才作為戰略重點時，它們經常陷入另一個誤區：即狹隘地關注人力資源系統和流程，而忽視大多數障礙所在之處——人們的頭腦。一位金融服務高管指出：“思維習慣才是人才管理的真正障礙。”
　　人力資源部門日益下降的影響和愿意在那兒工作的人才缺乏更是于事無補。麥肯錫的全球組織結構數據庫和薩拉托加研究所（Saratoga Institute）的研究都發現，只有不到三分之二的人力資源總監直接向首席執行官匯報工作。英國最近的薪資調查顯示，高級銷售、財務、營銷和IT經理的工資要比人力資源經理高50%.我們的調查證實了人力資源部門影響日益下降的觀點。接受我們訪談的企業高管批評人力資源專業人員缺乏業務知識，認為他們中的許多人是以一種狹隘的行政管理方式在開展工作，而不是去解決人才戰略和勞動力規劃等長期問題。正如一位人力資源總監所言，企業高管 “不認為我們擁有業務知識，足以提供任何有價值的洞見。我們按別人的要求做許多事情，他們并不把人力資源視為一個專業。”