筆者最近完成一家企業管理咨詢項目的售后服務工作，服務的主要內容是該公司（以下簡稱××公司）的績效考核制度的完善。為了解過去一年來××公司績效考核制度的執行情況，筆者走訪了××公司中高層以上管理人員近30名。就績效考核制度在企業的執行情況，筆者感觸頗多，主要體會是企業各層各級的人員在績效考核執行過程中難過人情關、組織關。  
      項目內容回顧  
      該管理咨詢項目是2006年上半年啟動并完成的，在績效考核方面主要的工作任務是××公司全員崗位評價、績效考核制度設計、績效考核指標庫設計。崗位評價使用的工具是28因素法，績效考核使用的工具是平衡積分卡和360度考核，考核周期是中層以下以季為單位，高層以半年為單位。管理咨詢項目結束后，××公司各項制度通過職代會審議通過，績效考核在××公司實施了3個考核季。  
      回訪中發現的主要問題  
      此次回訪，××公司就績效考核制度提出了很多問題，其中很多問題在企業中普遍存在。  
      1、“憑什么評我不合格？”和“優秀還是少當為好”  
      為提高員工工作的積極性，績效考核制度中明確規定了考核結果中優秀、良好、合格和不合格的強制分布比例。回訪中，××公司的管理人員普遍對提出這個強制分布制度能否取消。問及原因，有代表意義的回答是面對員工提出的“憑什么評我不合格？”的問題，他們沒有辦法給出合理的解釋。當問及深層原因時，他們說一是評價沒有真實的依據，二是員工關系都不錯，而且下邊的工作需要員工的支持，強制分配成不合格（將直接影響員工的績效獎金），今后的工作就不好開展了。更有甚者，他們甚至連優秀都無法評出，員工會說，大家的工作都差不多，如果有人是優秀，那么今后不好完成的工作，就都讓優秀去做好了。  
      2、“大家的工作都差不多么？”  
      真的是大家的工作都差不多么？這涉及到績效目標值設定的問題。問及績效目標值設定的過程，大部分管理人員的回答是，員工先填寫，自己審核后通過執行。得出的目標值是“起評分”，而不是“員工跳起來抅得著的目標分”。于是在績效考核周期末，大家的業績得分都基本是滿分，只能通過態度得分和能力得分來區分優劣。以客觀因素為重的業績得分發揮不了作用，而主觀因素為重的態度能力得分變成了主要手段，難免員工會提出“憑什么憑我不合格？”的置疑。  
      筆者繼續追問，目標值的不能設定成為“目標分”么？問題更加復雜了，大部分管理人員擔心員工完不成任務，會影響員工本人的績效考評成績，同時也會影響整個部門的績效考評成績。部分管理人員認為××公司的工作性質（沒有真正的產品，工作目標的實現更多的與先天資源有關）決定目標值無法再向高的方向確定。  
      人情和組織的雙重壓力？  
      從上邊的訪談過程，我們可以看出，××公司的管理人員面臨的真正問題一是人情關，在與下屬溝通績效的過程中，抱著過得去就行的態度，不為難員工，主要是怕為難自己。他們的潛規則是搞好人際關系，可以更加提高自己在組織中的地位。二是組織關，因為靠天吃飯，就覺得工作分析和目標設定的意義不大，只能這樣。他們的潛規則是企業多年來一直這樣運作，也很順暢，沒有想過能做更深入的工作分析，定出更嚴格合理的績效目標；或者認為自己這樣做是在自討苦吃，認真的工作分析對自己也不能帶來好處。  
      設定合理的工作任務和目標是各層各級管理人員的職責所在，只有各層各級的管理人員認真的行為了，公司的壓力才能一級一級地向下傳遞，公司的業績也才能一次一次地提高。如果管理人員畏于人情的壓力，畏于組織的壓力，不去主動的尋求提高公司績效的方法，那么公司的前途又在哪里呢？