二、績效管理的主要理論方法與實踐
　　目前世界范圍內被廣泛談論和應用的績效管理的理論方法體系主要有兩個，一是發展較早的關鍵業績指標法（Key Performance Indicator, KPI）和90年代初產生并被廣泛應用的平衡計分法（Balance Scorecard, BSC）。
　　KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是指出企業業績指標的設置必須與企業的戰略掛鉤，其“關鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業戰略上要解決的最主要的問題。例如處于超常增長狀態的企業，業務迅速增長帶來企業的組織結構迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理及技能短缺，流程及規范不健全成為制約企業有效應對高增長的主要問題。解決這些問題便成為該階段對企業具有戰略意義的關鍵所在，績效管理體系則相應地必須針對這些問題的解決設計管理指標。
　　KPI的注意力是在績效指標與企業戰略的掛鉤上，其弱點主要是：其一，雖然它正確地強調了戰略的成功實施必須有一套與戰略實施緊密相關的關鍵業績指標來保證，但卻沒有能進一步將績效目標分解到企業的基層管理及操作人員。其二，KPI沒能提供一套完整的對操作具有具體指導意義的指標框架體系。
　　第二個理論方法體系是由哈佛大學商學院著名的教授羅勃特·卡普蘭創立的平衡記分法。平衡記分法的優點是它即強調了績效管理與企業戰略之間的緊密關系，又提出了一套具體的指標框架體系。BSC的框架體系包括四部分（或稱為四個指標類別）：1．學習與成長性的，2．內部管理性的，3．客戶價值的，4．財務的。這些不但具有很強的操作指導意義，同時又通過對這四個方面深層的內在關系（即學習與成長解決企業長期生命力的問題，是提高企業內部戰略管理的素質與能力的基礎；企業通過管理能力的提高為客戶提供更大的價值；客戶的滿意導致企業良好的財務效益）的表述闡明了該體系的深層哲學含意。BSC說明了兩個重要問題，一是它強調指標的確定必須包含財務性和非財務性的（因此有“平衡計分”之說）；其二是強調了對非財務性指標的管理，其深層原因是財務性指標是結果性指標（Result indicator），而那些非財務性指標是決定結果性指標的驅動指標（Driver indicator）。
　　特別要指出的是，BSC明確地提出，績效管理就是要讓企業的每一位員工每天的行動都與企業的戰略掛鉤。由于BSC所具有的強有力的理論基礎和便于操作的特點，自90年代初一經卡普蘭教授提出，便迅速在美國，然后是整個發達國家的企業和政府應用。今天當人們談及績效管理時，基本都是以BSC為主的體系。以美國為例，有關統計數字顯示，到1997年，美國財富500強企業已有60%左右實施了績效管理，而在銀行、保險公司等所謂財務服務行業，這一比例則更高。這與美國企業在90年代整體的優秀表現不能說毫無關系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了《政府績效與結果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美國聯邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理，目前的重心已轉入在城市及縣一級的政府推行績效管理。
　　全球眾多的公司實施績效管理成功的案例很多，但也有不少失敗的例子。美國的兩個機構Renaissance Worldwide和CFO期刊曾對數百家實施績效管理的企業進行調查分析。分析結果表明，實施績效管理失敗的原因，主要是這些企業的績效測評是圍繞企業年度預算和運營計劃建立的，鼓勵的是短期的、局部的和戰術性的行為，具體表現是：1．企業的遠景目標不具可行動性；2．目標和激勵體系與戰略脫節；3．實施中的資源配置與戰略脫節；4．績效評估的反饋僅僅是戰術性的，而不是戰略性的。
　　在亞洲，情況如何呢？麥肯錫公司最近對亞洲九個國家（包括中國）的27家企業的813位高層主管就企業績效管理的情況進行了問卷調查。調查結果顯示出一些非常有意思和耐人尋味的發現。亞洲公司對企業的使命和組織結構方面有較強的正確觀念，但更熱中于利用運營控制和財務控制這兩個杠桿來控制和協調績效，以及更依賴價值訴求來激勵員工。因此亞洲企業往往高度依賴企業價值觀的宣揚（如“成為業界領袖”、“對企業忠誠”等），形式上的表現是用懸掛領導人的照片及標語口號，唱公司歌曲等方式創造氣氛來激勵員工，而很少用亞洲以外地區企業常用的、基于戰略的績效管理體系。因此，麥肯錫進而分析指出，亞洲企業在績效跟蹤與評估上缺乏透明而有效的程序。其原因一方面可能是由于亞洲國家特有的社會和文化因素，同時也是因為亞洲企業缺乏有經驗的員工來建立和執行實現最佳績效所需的管理系統。
　　麥肯錫的調查分析確實說明了一個問題，即以BSC為代表的基于戰略的績效管理確實是一個復雜、細致的工作，既與企業戰略的制定相關聯，又涉及到企業每一位員工的具體工作，同時與企業的文化、人員素質等有著密切的關系。操作不當，很可能影響企業員工的情緒。
　　三、中國企業與績效管理
　　迄今為止，國有企業仍是以重組和改制為工作重點。這是中國國企在改革進程中必須經歷的發展階段。但是，無論是政府或是這些企業的領導人都不應認為經過重組和改制，實施比較合理的公司治理結構后，企業的績效就會自然而然的提高。許多例子說明國有企業完成了重組、改制，甚至上了市，但效益仍然出不來。其重要原因之一就是這些企業在管理上并沒有大的改善。因此基于戰略的績效管理應該說是調整后的國有企業工作的重點。
　　再看民營企業。經歷了80年代，特別是90年代的迅速發展，成功的民營企業在市場空白和機會充斥的時期，以營銷為企業發展的主要驅動杠桿，在幾年或十幾年的時間里，完成了企業從0到80%的發展。隨著市場的成熟和競爭的加劇，企業為了更好地生存，必須從80%做到90%或更高。因此企業在綜合管理能力或戰略管理（前已述及，戰略管理中一個最重要的環節是績效管理）能力上，必須有實質性的提高。我們認為能否成功實施基于戰略的績效管理，在今后的十年里將是優秀與平庸企業的分水嶺。從另一個角度看，隨著成功民營企業的規模擴張，企業家很難再依靠個人的“威力”，耳提面命地管理，而必須越來越多地依靠一套科學的、追求實效的管理體系來支持企業的運轉，而基于戰略的績效管理體系，無疑是一個最佳選擇。