平衡計分卡（BSC）是羅伯特？R？卡普蘭與大衛？P？諾頓1992年在《哈佛商業評論》發表《平衡計分卡——提高績效的衡量方法》一文中首次提出，經十年推廣，被看做是近年最成功的管理概念、模式之一。到2003年，世界500強已有70％的公司正在使用。
　　BSC的核心是通過財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四方面相互驅動的因果聯系展現企業總體戰略，兼顧長期和短期目標、財務和非財務衡量方法、滯后和先行指標、外部和內部業績，實現績效評估——績效改進與戰略實施——戰略修正的目標。四個方面的關系是：財務業績指標體系是根本，客戶業績指標是關鍵，內部經營業績指標是基礎，學習與成長業績指標體系是源泉。正確運行這一戰略體系，給公司注入許多新的活力，是BSC受到各大公司歡迎的原因。
　　BSC在2001年傳入我國，不少企業開始實施這個全新的戰略支撐系統，但大多運行效果與預期大相徑庭。結合一些參考文獻和最近對一家國有大型企業實施BSC的考察，下面對企業實施BSC問題進行討論。
　　1、戰略本身不明確，沒有根據企業自己的實際情況設計BSC，沒有選擇合適的切入點。
　　BSC問世之初僅僅作為績效考核工具。1996年其理論成熟后，戰略放到了重要地位，最成功之處就是將企業運營流程從四個不同角度與公司戰略鏈接。若沒有明晰的戰略，實施的工作如指標制定、指標選擇等就沒有辦法圍繞戰略展開，就失去了運用的意義。
　　但很多公司BSC的切入點是企業績效考評，由人力資源部主導，實施后大都達不到預期效果。縱觀運用BSC成功的公司，切入點都是企業戰略，將BSC作為企業新戰略支持系統是邁向成功的第一步。
　　每個企業所處競爭環境、目標客戶及自身經營情況不盡相同，戰略目標、績效考核指標也會有別，簡單模仿其他公司模式和經驗，往往會與預期大相徑庭。所以企業應根據自身特點，開發適合自己的BSC.企業文化、操作流程不一樣，實施效果也不會一樣。
　　2、指標創建和量化是難題，評價指標數據難收集。
　　指標創建和量化至關重要，尤其關鍵績效指標KPI，直接關系BSC與戰略關聯程度，影響績效考核結果，并最終影響BSC應用效果。指標要體現企業戰略，突出被考核對象工作與公司戰略的關聯性，又便于量化，盡量減少測評主觀性。建議每個角度的指標不超過5個。我們調查的這家國有大型企業對個人和部門考核總的KPI指標一般不超過6個。
　　對不好取得數據或不易客觀測評的指標，要考慮如何操作，而這些指標往往是必要的。如客戶滿意程度和保持率，數據不易收集，學習成長員工受激勵程度指標要收集大量信息，且需充分加工后才有實用價值，對企業信息傳遞和反饋系統提出了很高要求。
　　還應在實施過程中對BSC的指標尤其KPI指標不斷改進，并對考核者培訓，嚴格考核流程，使考核能更客觀、正確地根據指標評價標準評價。
　　確定合適的指標是難度非常大的一項工作。建議求助于有BSC方面經驗的咨詢顧問或者公司。
　　3、企業不具有一個好的內部經營環境。
　　使BSC平衡計分卡思想深入企業各級管理層和員工。都將其視為日常管理工具。是成功實施BSC的良好環境，好的內部經營環境還包括健全的企業文化。完善的管理制度和先進的信息系統。否則，BSC的實施就只是讓企業文件柜增加一些毫無實際意義的文件。
　　4、沒有正確對待BSC實施的投入與獲得收益之間的關系。
　　BSC四個層面彼此鏈接，提高財務方面首先要改善其他三方面，改善其他三方面就要投入，實施BSC首先是成本而非利益。效益往往滯后許多時間。因此在實施時要清楚認識到，非財務指標改善需要大量投資。不因實施幾個月后就沒有信心了，眼光應放長遠。
　　實施BSC體系需要的時間根據企業投入的資源和范圍而定。整體實行一般需兩年左右，僅在一個利潤中心實施。通常需3～6個月完成初次的實施。
　　5、沒有很好地將BSC與補償激勵機制相聯系。
　　很多實施BSC的公司都將其與員工能力發展和浮動薪酬體系相聯系。這對戰略執行非常有幫助?？杉钊w員工把重點放在BSC的目標和目標值上。但如果設置浮動薪酬時沒有注意部門之間的合作關系，僅將BSC和績效簡單結合。會有很大風險：部門經理和員工就會僅僅注重他們的績效目標，不關心與之相關的其他部門，其行動可能會背離公司的價值觀和文化，甚至有礙公司戰略實施。因此獎勵機制不應僅僅限于職能目標，否則會導致部門間互相抱怨，矛盾激增。所以設定浮動薪酬時必須全面考慮BSC四個角度的指標。
　　6、沒有采用信息化手段，利用相應的軟件系統輔助實施。
　　這家企業各分公司抱怨，實施這一新的績效管理系統。多了太多的紙質文件，非常煩瑣，而且考核數據統計工作量非常大。不但沒有幫組公司提高效率和業績，反而成為人力資源部門和分公司經理的負擔。因此，應用相應的軟件系統是成功實施BSC的必要條件，軟件系統設計應結合本公司企業文化和商業實踐，提高整個組織中BSC實施透明度，建立適應企業戰略目標的企業文化，加強對市場變化的應變速度和能力。
　　7、缺乏高層的充分支持，僅僅是某一部門主導實施，往往會中途夭折。
　　應該成立企業實施BSC小組或委員會，去解釋公司遠景和戰略，并建立四方面具體的目標和保證實施中的各項流程。在實施績效管理中，某一部門只是作為變革管理者來推動實施，而企業總經理應是績效管理體系的“導演”，各職能部門負責人是主角。而這家企業主要由人力資源部負責，且僅由某幾個員工（非人力資源部主任）負責，給實施帶來很多困難。 首先，實施BSC對公司是變革，少了上層支持，變革就遇到很多阻力，反映在其他部門不積極參與，即使參與也沒有認真對待；其次，人力資源部門每個人除了BSC項目外，都有自己本職工作，經常無暇顧及BSC具體流程運作；最后，不僅人力資源部負責這個項目的員工精疲力竭，而且不能及時將BSC考核結果與薪酬體系掛鉤，再加上上層忽視，使實施效果大打折扣。
　　8、及時反饋和學習與戰略關聯性弱，導致企業內部溝通不夠充分，缺乏共識。
　　反饋和學習是非常重要的環節。及時反饋和學習可分為兩個層面：公司層面和員工個人層面，是雙向的過程。這家國有企業幾乎就沒有做反饋與學習的工作。當將BSC績效管理考核結果與員工績效（年終獎）將掛鉤時，就引起了非常多的不滿。因為績效考核非優的員工并不認為他們做得不好，員工個人期望與公司期望相脫節，導致本來就難實施的新的績效管理體系。在實施一年后卻遇到了更大阻力。
　　從公司層面，高層管理者需要從BSC實施的過程和結果不斷總結和改進各流程中的不足，同時需要將公司戰略與BSC相聯系，將戰略改變及時反映到BSC指標中。從員工個人層面，公司領導人需要及時將員工個人績效考核結果反饋給員工，讓員工明確知道自己工作業績是否達到公司要求，哪些方面需要改進。另外，反饋和學習不僅在每次考核結束后才需要，尤其是對與員工直接接觸的中層管理者，反饋和學習在平時工作過程中就應注意給予員工必要的指導，同時還應采的員工提出一些有益于公司戰略或BSC執行的意見。反饋、學習和溝通應隨時都在進行互動，應建立必要的申訴通道，并將反饋和溝通作為BSC的一個指標，督促公司從上至下和從下至上雙向溝通。
　　9、從BSC中追索因果關系鏈，不斷根據公司發展情況改進公司戰略。
　　BSC把企業有關戰略長期健康發展的各方面因素，用因果鏈形成一個運動的評估與管理網絡，要充分發揮它的作用。將BSC進行的業績評價指標結果與目標結果相聯系，幫助企業發現其在某些領域實現的業績與預期之間的差距。通過對因果關系鏈的追索，企業可以更真實地發現企業的運營效果。
　　10、執行落實是關鍵。
　　好的執行力也是公司的競爭優勢。即使公司戰略制定得再好，沒有好的執行力，戰略就很難實現。執行是一種暴露現實并根據現實采取行動的系統化方式。據統計，每年運營失敗的公司中有超過40％的公司都是因為較差的執行力，而非戰略失誤。要成功地實施BSC，必須輔以系統完善的執行能力，從BSC每個指標質疑、討論、制定和堅持不懈的跟進、反饋，每項責任的具體落實都要到位，否則只能流于表面形式化，或者僅僅是把以前績效考核的那一套“包裝”一下而已。
　　BSC的主要價值在于能把組織的時間和精力集中在那些需要改進的最重要領域上， 幫助公司管理層聚焦那些對實現公司戰略目標最重要的關鍵性指標，有效揭示出戰略制定是否恰當與得到正確實施；而明確戰略目標，保證較強的執行力，也就成功了一半。