目標管理，重在分解，貴在落實。
　　什么是目標管理
　　所謂目標管理，是指圍繞確定目標和實現(xiàn)目標而開展的一系列管理活動，是企業(yè)運用“激勵理論”和系統(tǒng)工程原理，充分調(diào)動和依靠全體職工的積極性和智慧，對確定和實現(xiàn)企業(yè)目標的計劃、實施、檢查和處理等四個階段的全部活動的管理?！吨袊髽I(yè)管理百科全書》稱之為“管理中的管理”。
　　哈佛企業(yè)顧問管理公司認為，目標管理是一種綜合以工作為中心和以人為中心的管理方法，即上下級共同判定組織、實施目標的管理活動；目標管理也是一種以建立目標體系為基礎的管理程序，特別強調(diào)員工與上司共同參與設定具體確實又能客觀衡量成果的目標。簡單來說，目標管理就是以最終目標為導向，來協(xié)調(diào)各種資源的有效利用的一種管理活動。它以目標的設置和分解、實施及完成情況的檢查、獎罰為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目的的一種管理方法。其核心是讓員工自己管理自己，變“要我干”為“我要干”。
　　目標管理應用最為廣泛的是在企業(yè)管理領域。企業(yè)目標可分為戰(zhàn)略性目標、策略性目標以及方案、任務等。一般來說，經(jīng)營戰(zhàn)略目標和高級策略目標由高級管理者制訂，中級目標由中層管理者制訂，初級目標由基層管理者制訂，方案和任務由職工制訂，并同每一個成員的應有成果相聯(lián)系。自上而下的目標分解和自下而上的目標期望相結合，使經(jīng)營計劃的貫徹執(zhí)行建立在職工的主動性、積極性的基礎上，把企業(yè)職工吸引到企業(yè)經(jīng)營活動中來。
　　目標管理的由來
　　“目標管理”這一概念，最初是由美國管理大師彼得？杜拉克（又譯“彼得。德魯克”）于1954年在其名著《管理實踐》中提出來。這一概念一經(jīng)提出，在美國迅速流傳。其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。時值二戰(zhàn)后西方經(jīng)濟由恢復轉向迅速發(fā)展期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭力，目標管理的出現(xiàn)可謂應運而生，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在日本更是被發(fā)揚光大。杜拉克認為“企業(yè)的目的和任務必須轉化為目標，企業(yè)如果無總目標及與總目標相一致的分目標，來指導職工的生產(chǎn)和管理活動，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費的可能性越大”。
　　杜拉克的目標管理思想，后來又經(jīng)施萊和孔茨等人的完善，成為很有價值的觀念和具有實效的管理方法，廣泛運用于企業(yè)管理、行政管理、軍事管理、教育管理領域。實踐證明，這種管理方法有其科學性，也較有成效。
　　目標管理的特征
　　目標的制定者即執(zhí)行者。在傳統(tǒng)管理中，組織目標的制定是最高管理者的特權，中下級管理者和一般職工只有執(zhí)行的義務，目標的制定和貫徹是相分離的；而目標管理則強調(diào)，組織目標的制定要由上下級共同協(xié)商，目標的制定方式是“由上而下”和“由下而上”的結合，目標的達成過程也是上下共同參與的結果。
　　目標的實施過程是“自我控制”“自我管理”的過程。傳統(tǒng)的管理是一種監(jiān)督和強迫的方式，而目標管理強調(diào)組織所有成員的參與，注重的是“自我控制”和“自我管理”。
　　目標作為考評依據(jù)。傳統(tǒng)管理的工作考評主要是以被考評對象的品質(zhì)、態(tài)度等為依據(jù)來進行，考評是上級的單方面的權利，下級并無發(fā)言權；而目標管理則強調(diào)考核要以工作實績?yōu)橐罁?jù)，職工自己首先對照目標進行實績的自我檢查，然后上下級共同確定考核結果，并以此作為獎懲的依據(jù)。
　　目標管理的作用
　　目標管理對組織內(nèi)易于分解的目標會帶來良好的績效。對于那些在技術上具有可分性的工作，由于責任、任務明確，目標管理常常會起到立竿見影的效果。而對于技術不可分的團隊工作則難以實施目標管理。
　　目標管理有助于改進組織結構的職責分工，由于組織目標的成果和責任力圖劃分到某一個職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權不足與職責不清等缺陷。
　　目標管理調(diào)動了員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。由于強調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了員工的士氣。
　　目標管理促進了意見交流和溝通，改善了企業(yè)內(nèi)部的人際關系。
　　目標管理的原則
　　期望原則。所設定的目標不可過高也不可過低，要經(jīng)過努力才能達到，這就是期望原則。設定的目標必須是循序漸進的，就如學習考試一樣，這次的成績是80分，下次就應該把目標設定在85分，增加5分經(jīng)過努力可以達成，而且也具有挑戰(zhàn)性。因為一次增加3至5分總是有期望接近100分的，假如一次目標就定在100分，則不切實際。
　　參與原則。公司高管層的總目標是由下屬管理部門和員工來執(zhí)行并達成的，具體任務必須交給相關部門承擔，各個部門分擔了總目標，員工分擔了具體目標，就能夠更好地達成總目標。
　　SMART原則。SMART是五個英語單詞的縮寫。Specific，意思是目標一定要明確具體；Measurable，目標是可以計量的；Attainable，目標是可以達到的；Reasonable，目標是合理的；Timetable，目標一定要有時間性。
　　達成原則。目標達成的基本原則有五個重點：授權：在目標執(zhí)行過程中應該授予部屬適度的權力。協(xié)助：提供相關的咨詢服務，排除執(zhí)行目標的障礙。訓練：自我訓練或者訓練部屬?？刂疲嚎刂扑度氲馁Y源，不要造成浪費。成果評價。包括：公開（部屬自我評估，主管客觀評估）；公平（對事不對人）；共享原（績效好是部屬的功勞；未達目標，主管應負最后責任）。
　　目標管理的缺點
　　在實際操作中，目標管理也存在許多明顯的缺點，主要表現(xiàn)在：目標難以制定。組織內(nèi)的許多目標難以定量化、具體化；許多團隊工作在技術上不可分解；組織環(huán)境的可就因素越來越多，變化越來越快，組織的內(nèi)部活動日益復雜，使組織活動的不確定性越來越大。這些都使得組織的許多活動制訂數(shù)量化目標變得很困難。
　　目標管理的預期假設不一定都存在。尤其在監(jiān)督不力等許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。
　　目標商定可能增加管理成本。目標商定向下溝通、統(tǒng)一思|考試|大|想是很費時間的；每個單位、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標的實現(xiàn)，滋長本位主義和急功近利傾向。
　　獎懲不一定都能和目標成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。
　　目標管理的誤區(qū)
　　目標管理是靈丹妙藥。目標管理最大的特點是側重目標，而不是方法。目標管理的實質(zhì)僅是通過有難度且明確的目標，激發(fā)出員工的主觀能動性。若把目標管理當成一個管理平臺，用其處理工作流程中的問題，也許是高估了它的能量，它不是企業(yè)管理過程中包治百病的靈丹妙藥。
　　目標管理就是量化任務。有些管理者認為，目標管理只要將任務量化，同時提高難度就完事大吉了。這種作法只適用于決策權力弱、不可控因素少的員工，對于研發(fā)人員或存在不可控因素多的工作，就很難奏效。目標管理可以針對不同員工，給予他們不同的目標。一味追求量化任務的實現(xiàn)，不是目標管理的全部意義。
　　目標管理是監(jiān)督工具。有些員工認為目標管理是績效考核、監(jiān)督的工具。這樣一來，往往會把容易完成的工作定為主要目標。更有甚者，為了體現(xiàn)業(yè)績，用短期見效的目標取代意義重大而長期見效的目標。這是對目標管理的一種誤解。目標管理的初衷是幫助員工提高效率從而增強滿意度，而不是增加負擔進而產(chǎn)生壓抑感。大家可以通過目標管理彼此協(xié)調(diào)，減少資源浪費，尤其是時間資源。目標管理強調(diào)"自我控制"、"自我突破"，但并非放棄管理，只不過用雙向溝通代替了專制管理，更有效地保證組織目標的實現(xiàn)。
　　目標管理的實施
　　目標管理的主要作法是：由組織中上級和下級管理人員一起制定共同的目標；同每一個人的應有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責范圍；以這些規(guī)定為指導，評價一個部門或每一成員的業(yè)績和貢獻情況。
　　實施目標管理一般|考試|大|按照四個程序：確定目標。即根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要和長遠目標而確立的發(fā)展方向或所要達到的預期效果；執(zhí)行計劃。即企業(yè)為實現(xiàn)長遠目標而制定的完成該目標的一些步驟、部署和行動方案等；過程檢核。即企業(yè)在實現(xiàn)目標而執(zhí)行計劃的過程中而進行的自我監(jiān)督、檢查、考核等；自我調(diào)節(jié)。即企業(yè)在執(zhí)行計劃和過程檢核中根據(jù)實際需要對該目標的科學、合理變更，使其更加完善。