我們北京地鐵十號(hào)線20標(biāo)項(xiàng)目部主要承擔(dān)熊貓環(huán)島站—安定路站區(qū)間和十號(hào)線與奧運(yùn)支線之間的雙線聯(lián)絡(luò)線的施工任務(wù)。工程為四條線交叉施工，折合單線隧道3200延米，同時(shí)有三聯(lián)拱、雙聯(lián)拱結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)規(guī)模相當(dāng)于三座暗挖車站，這是北京首次大規(guī)模采用此類工法施工。合同總額1.5億元，扣除預(yù)留金實(shí)際合同總價(jià)為1.2億元。2005年5月開工以來，項(xiàng)目部提前做好項(xiàng)目策劃，整合項(xiàng)目資源，強(qiáng)化過程控制，工程安全、質(zhì)量和進(jìn)度始終在全線處于領(lǐng)跑地位，在業(yè)主多次綜合評(píng)比中均名列前三，先后榮獲集團(tuán)公司“安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)工地”、北京市“文明施工現(xiàn)場(chǎng)”稱號(hào)。截止2006年底，完成產(chǎn)值1.7億元，在保證集團(tuán)公司和子公司上繳的同時(shí)，|考試大|兩個(gè)工區(qū)都實(shí)現(xiàn)贏利。本標(biāo)段成為第三批標(biāo)段中最后一個(gè)開工，第一個(gè)達(dá)到交鋪條件的標(biāo)段。北京、天津、西安等城市地鐵公司先后多次到我項(xiàng)目觀摩，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。
　　一、優(yōu)化項(xiàng)目資源，進(jìn)行三個(gè)整合
　　做好組織機(jī)構(gòu)整合。項(xiàng)目成立之初，集團(tuán)公司為項(xiàng)目部配備5名管理人員，我們按照機(jī)構(gòu)無重疊、崗位無空白、工作無重復(fù)的原則，擴(kuò)大管理幅度，統(tǒng)一管理意識(shí)，整合項(xiàng)目機(jī)構(gòu)。項(xiàng)目部與二處和京隧建公司兩個(gè)工區(qū)合署辦公，工區(qū)主任分別擔(dān)任項(xiàng)目副經(jīng)理，協(xié)助經(jīng)理負(fù)責(zé)生產(chǎn)和安全，具體負(fù)責(zé)所在工區(qū)的施工組織。工區(qū)與項(xiàng)目部管理崗位和機(jī)構(gòu)功能整合后，提高了項(xiàng)目部對(duì)工區(qū)的服務(wù)意識(shí)和工區(qū)對(duì)項(xiàng)目部管理措施的落實(shí)力度，營造了和諧的工作氛圍。
　　搞好設(shè)備物資整合。設(shè)備和物資由項(xiàng)目部統(tǒng)一部署、協(xié)調(diào)，工區(qū)負(fù)責(zé)配置和管理。砂石料等地材和大宗二三項(xiàng)料的采購都由項(xiàng)目部和工區(qū)陽光操作統(tǒng)一采購，保障了供應(yīng)順暢。我們統(tǒng)一協(xié)調(diào)兩個(gè)工區(qū)在設(shè)備上的投入，如在3號(hào)場(chǎng)地三聯(lián)拱中洞二襯工序上，業(yè)主要求上兩臺(tái)臺(tái)車設(shè)備18天完成，我們通過論證認(rèn)為一臺(tái)就足以滿足要求，結(jié)果15天完成并節(jié)約投入35萬元。在混凝土鋼模板的有效利用上，我們協(xié)調(diào)兩個(gè)工區(qū)合理安排施組，節(jié)約投入10余萬元，既提高了設(shè)備的使用效率，又滿足了生產(chǎn)需要。
　　抓好人力資源整合。我們按照精干管理層、優(yōu)化勞務(wù)層、減少管理跨度的思路，實(shí)行定崗定員、一專多能、一崗多職。項(xiàng)目部每一個(gè)人分別擔(dān)負(fù)項(xiàng)目部和工區(qū)崗位相應(yīng)職責(zé)，工區(qū)按照分工和分管工作參與項(xiàng)目部對(duì)內(nèi)對(duì)外各項(xiàng)協(xié)調(diào)和管理，使工區(qū)能夠從更高層次來認(rèn)識(shí)項(xiàng)目管理措施，工區(qū)與項(xiàng)目部管理思路上高度統(tǒng)一，避免多頭、重復(fù)對(duì)外，|考試大|減少了人力的重復(fù)投入。我們組建防水、注漿、鋼筋、木工等主要工種專業(yè)作業(yè)隊(duì)，實(shí)行職工和勞務(wù)工混崗作業(yè)，保證了關(guān)鍵、特殊工序的技術(shù)措施及安全措施切實(shí)落實(shí)到作業(yè)面，也確保了各項(xiàng)管理到位和合同履約。我們還積極與外部科研機(jī)構(gòu)、大專院校等進(jìn)行合作，形成了一支能夠?yàn)轫?xiàng)目提供技術(shù)支持和技術(shù)服務(wù)的專家隊(duì)伍。
　　二、加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，建立三個(gè)體系
　　建立項(xiàng)目策劃體系。項(xiàng)目部組建伊始，我們就針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際制定詳細(xì)的項(xiàng)目策劃預(yù)案。由于業(yè)主提供施工場(chǎng)地滯后半年，按原施工組織不能滿足合同工期。因此，我們從滿足業(yè)主確保奧運(yùn)支線鋪軌和拆遷經(jīng)濟(jì)合理的角度，建議業(yè)主將本標(biāo)段與奧運(yùn)支線相關(guān)工程統(tǒng)籌考慮，并多次組織專家會(huì)議，形成一個(gè)方案合理、論據(jù)充分的建議方案，最終業(yè)主將奧運(yùn)支線 368單線米、近5000萬元工程量劃給我們20標(biāo)。調(diào)整的方案增加了3座豎井和2條橫通道，滿足了工期要求。我們還策劃了改變明挖段支撐體系，策劃了處理管線滲漏水和上層滯水，增設(shè)雙層管超前注漿、臨時(shí)仰拱、鎖腳錨管超前支護(hù)體系等設(shè)計(jì)變更建議方案，這些設(shè)計(jì)變更預(yù)計(jì)可達(dá)到1500萬元。詳細(xì)的商務(wù)策劃為項(xiàng)目履約奠定了基礎(chǔ)。
　　建立項(xiàng)目管理體系。我們首先是認(rèn)真學(xué)習(xí)集團(tuán)公司、業(yè)主、監(jiān)理和工區(qū)所在子公司的管理文件，按照集團(tuán)公司一體化體系文件和建設(shè)、監(jiān)理單位要求，建立了項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理體系文件。通過用制度控制生產(chǎn)過程的每一個(gè)環(huán)節(jié)，項(xiàng)目部的管理意圖半個(gè)小時(shí)之內(nèi)就能夠在掌子面得到落實(shí)。其次是建立安全生產(chǎn)責(zé)任體系。建立從項(xiàng)目經(jīng)理到作業(yè)人員的責(zé)任制，|考試大|明確了項(xiàng)目經(jīng)理是安全生產(chǎn)第一責(zé)任人，以及各級(jí)各類人員的安全生產(chǎn)責(zé)任和相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。對(duì)作業(yè)班組的安全交底，我們規(guī)定必須采用手寫的方式，要求所有接受交底的人員簽字確認(rèn)。第三是建立質(zhì)量管理體系。工程開工前就明確了項(xiàng)目班子、職能部門、管理人員和員工各自的質(zhì)量管理職責(zé)，制定了生產(chǎn)要素配置質(zhì)量控制措施，施工過程質(zhì)量控制和施工結(jié)果控制的質(zhì)量管理體系。如一工區(qū)開挖班出現(xiàn)一次誤差，拱架已經(jīng)立好準(zhǔn)備噴混凝土，技術(shù)部門檢驗(yàn)查出15毫米誤差，我們立即責(zé)令工班返工，確保了施工質(zhì)量。