1、項目工程成本管理由事后審計改為報考預(yù)算
    工程企業(yè)在項目投標(biāo)的時候，是由市場開發(fā)部根據(jù)定額測算，經(jīng)過企業(yè)管理者調(diào)整進行報價的。在中標(biāo)后，工程企業(yè)內(nèi)部對項目成本管理存在兩種方式，傳統(tǒng)管理模式是以投標(biāo)價格為基礎(chǔ)，考慮項目預(yù)期盈利狀況，直接確定項目管理費的扣點的方式確定項目成本目標(biāo)；報考預(yù)算管理模式下，按照項目工程量、實際調(diào)研的材料、分包、機械等價格信息，按照企業(yè)內(nèi)部項目定額進行二次預(yù)算，確定項目企業(yè)內(nèi)部成本目標(biāo)。
    在傳統(tǒng)管理模式中，工程企業(yè)成本管理部門雖然在項目初期會給項目部下一個簡單的項目預(yù)算管理目標(biāo)，但是由于不能有效地根據(jù)項目實際情況對項目預(yù)算進行報考調(diào)整，從而不能使項目預(yù)算成本符合項目施工環(huán)境變化后項目部能夠達到的合理成本目標(biāo)。由于沒有工程管理信息系統(tǒng)的支持，項目部不能及時理清項目實際工程成本，也難以和項目預(yù)算成本進行對比分析，工程企業(yè)總部也不能及時得到工程項目實際成本信息，不能對項目工程成本進行有效的管控。因此，工程企業(yè)傳統(tǒng)管理模式下，對項目部的成本管理是在項目結(jié)束后，對項目實際發(fā)生的成本進行全面審計確定項目實際成本，但既不可能改變項目盈虧的事實，又不能分析項目盈虧是項目管理還是環(huán)境變化的導(dǎo)致，對項目的成本管理效果評價也難有客觀信服的結(jié)果，不能以此對項目進行有效的激勵。我們可以看出，傳統(tǒng)管理模式下的工程企業(yè)成本管理系統(tǒng)并不能真正有效的控制項目成本、評價項目成本管理業(yè)績，只是項目結(jié)束后明確了項目盈虧狀況而已。
    在工程管理信息化系統(tǒng)的支持下，工程企業(yè)總部成本管理部門不僅制訂詳細(xì)系統(tǒng)的項目預(yù)算成本，并且按照工程成本管理的要求，及時根據(jù)項目施工中的具體情況，調(diào)整項目預(yù)算成本，從而使項目預(yù)算成本能夠正確反映項目部成本管理業(yè)績?；诠こ坦芾硇畔⑾到y(tǒng)，項目部的各項業(yè)務(wù)都實現(xiàn)了信息化，不僅可以提高項目部的工作效率，規(guī)范項目部的業(yè)務(wù)流程，如材料部長不需要投入大量的時間去統(tǒng)計核算結(jié)賬，軟件把這些工作都自動完成了，而且項目部業(yè)務(wù)信息化使項目部管理者和工程企業(yè)總部管理者能夠即時看到各項業(yè)務(wù)信息和進展情況，從而能夠為業(yè)務(wù)決策、指導(dǎo)和及時控制提供信息支持。在工程管理信息平臺上，各級管理人員隨時可以查詢統(tǒng)計項目實際成本和項目預(yù)算成本的詳細(xì)對比，從而可以及時發(fā)現(xiàn)項目成本管理中的問題，采取應(yīng)對措施。在項目結(jié)束后，工程管理信息系統(tǒng)提供的項目實際成本和項目預(yù)算成本的對比，可以明確項目的盈虧和項目成本管理責(zé)任，可以作為項目部業(yè)績評價的核心指標(biāo)。
    2、工程項目成本管理由財務(wù)職能成為業(yè)務(wù)管理核心職能
    傳統(tǒng)管理模式下，工程企業(yè)項目成本管理集中在財務(wù)部或者預(yù)算部的單個部門，成本管理職能定位在：預(yù)算項目成本，并在項目結(jié)束后對項目實際成本進行審計、分析。實際施工過程中，工程項目的實際成本無論是項目整體還是具體的工程分項，都會和預(yù)算成本目標(biāo)發(fā)生偏差。在傳統(tǒng)管理模式下，由于缺乏合理的成本管理模式和數(shù)據(jù)快速處理能力，工程企業(yè)總部和項目管理人員都難以及時發(fā)現(xiàn)成本偏差，從而做出相應(yīng)的決策。只有等到項目結(jié)束，由財務(wù)審計部門主導(dǎo)的項目審計才能夠明確項目的實際成本以及與項目成本預(yù)算目標(biāo)的偏差。所以，傳統(tǒng)的多數(shù)工程企業(yè)的成本管理是由財務(wù)部進行分析上報的，工程企業(yè)競爭核心成本的管理實際是財務(wù)職能管理工作之一，而工程企業(yè)管理的業(yè)務(wù)管理部門反而由于缺少及時有效地信息，從而對業(yè)務(wù)成本管控能力嚴(yán)重不足。
    在實現(xiàn)工程管理信息化后，由于采用了報考項目成本預(yù)算，工程企業(yè)對項目的成本管理脫離財務(wù)職能管理，成為工程企業(yè)所有業(yè)務(wù)部門的管理核心，成為能夠帶來真是效益的成本管理模式。工程企業(yè)對項目成本的分解指標(biāo)體系，也從原來的專業(yè)財務(wù)會計系統(tǒng)，進入了工程企業(yè)業(yè)務(wù)管理的管理會計體系；成本管理數(shù)據(jù)從由專業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)變?yōu)闃I(yè)務(wù)成本數(shù)據(jù)，從財務(wù)部走向各相關(guān)業(yè)務(wù)部門，滿足以總經(jīng)理為中心的業(yè)務(wù)管理者需求，支持業(yè)務(wù)決策調(diào)整和管控?；诠こ坦芾硇畔⑾到y(tǒng)支持下的報考預(yù)算管理模式，由于可以方便、快捷的提供項目各種業(yè)務(wù)和實際成本偏差信息，工程企業(yè)的成本管理職能在原有成本預(yù)算和事后審計基礎(chǔ)上，增加了項目施工過程中，各材料、機械等業(yè)務(wù)相關(guān)部門隨時報考掌握項目部的預(yù)算信息、決算信息和業(yè)務(wù)運行信息，從而業(yè)務(wù)管理部門可以及時地對項目部業(yè)務(wù)過程進行控制、調(diào)整和指導(dǎo)，可以有效地降低項目實際成本和控制項目風(fēng)險，以業(yè)務(wù)管理為中心的成本管理才能夠確實降低項目成本和創(chuàng)造效益。
    3、報考預(yù)決算改變對項目部業(yè)務(wù)控制方式
    （1）企業(yè)總部對項目部的業(yè)務(wù)控制方式由審批改為監(jiān)控；
    由于傳統(tǒng)管理模式下，工程企業(yè)對遠(yuǎn)方項目部的業(yè)務(wù)監(jiān)控存在難度，從而為對項目部的權(quán)限給與限制，通過對各項業(yè)務(wù)的審批控制項目部成本和業(yè)務(wù)風(fēng)險。
    在工程管理信息化后，項目部的各項業(yè)務(wù)實時全面在系統(tǒng)平臺上顯現(xiàn)，企業(yè)總部的業(yè)務(wù)管理部門對項目部的業(yè)務(wù)過程信息可以很方便的看到，使企業(yè)業(yè)務(wù)管理部門對項目部業(yè)務(wù)管理監(jiān)督、控制到位有效。在這種管理方式下，無論項目部管理者還是企業(yè)管理者互信增強，都對項目部存在的風(fēng)險一目了然，能夠防微杜漸，企業(yè)業(yè)務(wù)管理部門不需要對項目部進行審批性的風(fēng)險管控，并且可以根據(jù)項目的業(yè)務(wù)進展情況，及時給與業(yè)務(wù)指導(dǎo)和調(diào)整。
    工程企業(yè)實現(xiàn)管理信息化后，由于對項目部業(yè)務(wù)管控的清晰、及時，工程企業(yè)可以把大承包方式管理的項目改為報考預(yù)算管理的激勵模式，可以下放更多的權(quán)力的到項目部，隨著財務(wù)、業(yè)務(wù)（材料、機械、分包）等決策權(quán)力下放，項目部管理自主性、經(jīng)營靈活性得到提高，整體提高了項目決策效率和盈利能力。
    （2）企業(yè)總部對項目部的資金管理模式由人員監(jiān)督改為程序監(jiān)控。
    財務(wù)是業(yè)務(wù)控制的中樞，是企業(yè)的管控重點，也是企業(yè)風(fēng)險多發(fā)地帶。傳統(tǒng)區(qū)域性工程企業(yè)對項目部的財務(wù)管理采取放到總企業(yè)集中管控的方式，跨區(qū)域性的工程企業(yè)對項目的財務(wù)管理，采用財務(wù)人員由企業(yè)委派、直接向總企業(yè)財務(wù)審計部門負(fù)責(zé)的方式運行。在實際運行中，由于項目部財務(wù)部又歸屬項目部領(lǐng)導(dǎo)，處理的業(yè)務(wù)也是項目部業(yè)務(wù)，財務(wù)人員既是執(zhí)行者又是監(jiān)督者，因此項目部財務(wù)部人員地位實際很尷尬，并且常出現(xiàn)和項目經(jīng)理發(fā)生沖突和共謀現(xiàn)象。
    在實現(xiàn)工程管|考試大|理信息化后，企業(yè)財務(wù)部門對項目部每筆資金的進出時間、金額、緣由、來往單位等一目了然，可以隨時控制沒有合適理由的資金進出，并可以根據(jù)項目資金運行情況及時進行資金調(diào)撥和控制支付。這樣，企業(yè)財務(wù)部部門就不需要通過項目財務(wù)部監(jiān)督項目部的資金收付，項目財務(wù)部只需要對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，對項目部財務(wù)的資金支付合理性的監(jiān)控由更高級別的企業(yè)財務(wù)部和對口業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)，這樣工作關(guān)系就理順了。在實施工程管理信息化后，由于實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)運行的信息化，企業(yè)財務(wù)審計部對項目財務(wù)的監(jiān)控從原來的委派人員監(jiān)督改為流程報考及時監(jiān)控，大大提高了財務(wù)監(jiān)控的效率和有效性。
    三、工程管理信息化創(chuàng)造工程企業(yè)競爭優(yōu)勢
    工程管理信息化對工程企業(yè)管理如虎添翼，工程管理信息化和工程企業(yè)管理變革相輔相成，使工程企業(yè)管理效能獲得爆炸式的提升。基于工程管理信息系統(tǒng)的現(xiàn)代工程企業(yè)管理模式，實現(xiàn)了工程企業(yè)遠(yuǎn)程、報考實時量化管理，實現(xiàn)了工程企業(yè)業(yè)務(wù)信息化，使工程企業(yè)管理發(fā)生質(zhì)的提升：
    （1）時間維度：實現(xiàn)工程管理信息化后，沒有了信息傳遞及延遲，工程企業(yè)管理效率大大提高，決策周期從傳統(tǒng)的周、月，統(tǒng)一改為工作日，能夠?qū)崿F(xiàn)快速反應(yīng)；
    （2）量化維度：實現(xiàn)工程管理信息化后，工程企業(yè)的成本、材料、分包、資金等管理等都由傳統(tǒng)的主觀判斷進入精確化的數(shù)量管理；
    （3）距離維度：管理信息化變?nèi)f里為咫尺，即使項目遠(yuǎn)在關(guān)山阻隔萬里外，工程企業(yè)對項目的管理和近在咫尺沒有什么兩樣。
    全新的工程企業(yè)管理模式攜工程管理信息化利器，讓工程企業(yè)走的更快、更準(zhǔn)、更遠(yuǎn)，讓工程企業(yè)獲取更好的成本優(yōu)勢、更大的項目管能力、更強的企業(yè)執(zhí)行力。工程企業(yè)管理信息化的過程必定伴隨工程企業(yè)競爭格局調(diào)整的過程，沒有任何一家工程企業(yè)可以躲避工程管理信息化的洪流，只有勇于面對，抓住機會的企業(yè)，才能在競爭中脫穎而出。