4、模擬分權型組織結構

　　(1)介于直線職能制與事業部制之間的組織結構形式。

　　(2)特點：

　　模擬分權制的主要組織單位不是事業部，而是由模擬事業部而形成的生產階段。

　　 生產階段不同于事業部，首先表現在各個生產階段的管理部門有自己的利潤目標，但沒有獨立的外部市場，利潤目標是根據模擬市場形成的企業內部價格而確定的;其次，表現在生產階段之間存在著緊密的聯系，一個生產階段出現問題會影響其他生產階段。

　　(3)優點：基本與事業部制相同。

　　(4)缺點：生產階段不是真正的事業部，模擬分權制不可能具有事業部制特有的靈活適應性。

　　(5)企業內部價格是影響組織結構運行的重要因素，是決定模擬分權制成敗的關鍵之一。

　　(6)模擬分權制適用于不能設置事業部制的大型企業。

　　5、矩陣型組織結構

　　(1)矩陣型組織結構即矩陣制，于20世紀50年代開始出現，又稱規劃——目標結構。矩陣制由專門從事某項工作的項目小組發展而來。

　　(2)特點：

　　依據職能劃分部門和依據產品 ( 項目 ) 劃分部門所組成的形似矩陣的組織結構。

　　矩陣結構在直線職能制基礎上，增設了橫向的項目管理系統，兩者結合組成了若干小組。小組的成員既隸屬于各自的職能部門，又接受小組領導的直接指揮。

　　(3)優點：

　　創造了集權與分權較好結合的新形式，克服了職能部門原有的局限和職能部門之間的脫節現象，加強了各部門之間的橫向交流，有利于企業發揮人員潛力，不斷創新，機動地適應環境的變化。

　　(4)缺點：

　　存在明顯的雙重領導，容易出現意見分歧、協調困難等問題。

　　小組臨時性的特點也局限了項目經理對小組成員的控制能力。

　　(5)矩陣制適用于產品種類多、變化大、以項目為主要任務形式的企業。

　　6、網絡型組織結構

　　(1)網絡型組織結構即網絡結構是一種新的組織結構形式。

　　(2)特點：

　　公司作為一個小型的中心組織，以合同為基礎，依靠其他商業組織進行開發、制造、營銷或其他關鍵業務等經營活動的結構。

　　(3)優點：

　　使公司能集中精力，發揮特長，具有高度的靈活 性和較強的應變能力。

　　(4)缺點：

　　中心公司不易對各承包公司進行控制。

　　(5)網絡公司不僅適合小型組織，大型組織也可通過外包的方式運用網絡結構。

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